De producto a experiencia en la era digital: Kodak, ebooks y vinilos

Los que me han escuchado en alguna conferencia, saben que suelo mostrar siempre una gráfica como esta que adjunto a continuación para explicar cómo, en esta era digital en la que estamos sumergidos, hemos entrado ya en la era de la experiencia. Starbucks es el paradigma de ello: ha cogido un producto, una cadena de valor, que llevaba explotándose décadas, siglos (en 1652 llega la primera cafetería a Europa), y se ha convertido en una empresa que vale 80.000 millones de dólares en bolsa.

Starbucks
De materia prima a experiencia: el caso Starbucks (Fuente: https://www.whitehutchinson.com/images/20100911coffee.jpg)

Esto se produce en un contexto en el que la era digital de transformación de la que tanto hemos hablado, también debe hacer una reflexión. Son varias las noticias en estas últimas semanas que me han llevado a hacer esta reflexión. Kodak ha revivido su Ektachrome, la cinta para fotógrafos por antonomasia. Récord de ventas de vinilos de los últimos 25 años. Los libros en papel, reviviendo igualmente. Aquí hablé detenidamente, de este último fenómeno en concreto.

¿Por qué está ocurriendo esto? No es la primera vez en la historia que observamos un fenómeno así. Cuando las revoluciones (en este caso digital), ya han avanzado en su aparición, suelen requerir de un ajuste. Y es que al “hype” inicial (que es cuando más en frío se deben analizar las cosas), suelen sumarse personas que no analizan realmente el valor que aporta. Y en esta era en la que muchos hablamos de la economía de la experiencia, el valor debe ir por ahí.

Mi experiencia de lectura en papel es mucho mayor que la digital. A los fotógrafos (no tengo ni idea de eso, lo siento), seguramente les ocurra que las fotografías impresas a partir del Ektachrome, ofrezca una calidad mejor que la digital. La calidad para oídos finos de un vinilo, seguramente sea más enriquecedora que escuchar una canción digital.

Y es que al final, queremos experiencias. Disfrutar, no solo consumir “algo nuevo”. Y es quizás lo que ha acompañado sector tras sector en esta era digital. Si nos fijamos en qué gastamos nuestro “tiempo libre”, son experiencias: vacaciones, diseñamos nuestra casa, leemos periódicos o navegamos por Internet, etc.

Quizás entonces, debamos estar empezando a hablar de la era “post-boom-digital“. Una era en la que todavía falta mucho de reconfigurarse. Y que podamos finalmente, dentro de un tiempo, reflexionar sobre lo que de verdad aportó valor. Y lo que realmente permitió transformar. No por poner el apellido “digital” a algo ya se vuelve de valor. Si no genera una experiencia positiva en el que lo usa, pudiera pasar como pasó con la fotografía o  la lectura: que volvamos al origen.

Este mundo de la experiencia digital, de poder ofrecer desde nuestras una propuesta de valor centrado en todo ello, la pregunta que faltaría es a ver quién tiene que liderar este mundo dentro de las organizaciones. Muchos lo han visto tradicionalmente como un campo del CIO (o responsable de informática o tecnología dentro de las empresas) o como terreno para el CMO (responsable de marketing). Todos sabemos, o seguramente hayamos vivido experiencias de lo que ocurre cuando dejamos solo en manos de uno de las dos áreas un tema tan crítico como la generación de experiencias para nuestros clientes. Seguramente sea porque se trato de un híbrido entre ambos. Y quizás, un área que deba nacer con entidad y atribución propia en los próximos años: el/la Chief Experience Officer.

De consolidarse la tendencia, no me parece algo descabellado que ocurra. En una era en la que sí proliferan canales (redes sociales, mensajería instantánea, comunidades online, aplicaciones móviles, bots, realidad virtual, etc.), lo que está claro es que debemos identificar la lógica y naturaleza de cada uno de ellos para que entendamos bien si es algo interesante para mi empresa. ¿Tengo que hacer una aplicación de realidad virtual? Quizás sí, o quizás no. ¿Tengo que estar en redes sociales? Pues seguramente sí, aunque no tan activos como quizás deban estar otras empresas. Y así, en realidad con todas, siempre poniendo en el centro el foco en la experiencia positiva para mis clientes. Y ahí debería estar la conversación.

Evolución de la experiencia digital en el tiempo (Fuente: http://68.media.tumblr.com/90ec1a41ab55cb5178c8376070c9ff47/tumblr_oj802kaCJC1qzdepwo1_1280.jpg)
Evolución de la experiencia digital en el tiempo (Fuente: http://68.media.tumblr.com/90ec1a41ab55cb5178c8376070c9ff47/tumblr_oj802kaCJC1qzdepwo1_1280.jpg)

 

Sobre las colas y la era digital

El otro día leía en este artículo de The Economist, que los Italianos se pasan de media 400 horas en colas. Esto, expresado en  euros, equivale a un total de 40.000 millones de euros perdidos por las colas. Es más, hablaba el artículo de cómo los Italianos más acaudalados, conscientes de la pérdida de tiempo, durante décadas han contratado a personas para que hicieran colas por ellos en situaciones que por España también nos son familiares: el pago de facturas en persona, trámites administrativos, etc.

Más allá de lo descorazonador que es ser consciente de esta realidad, el artículo exponía cómo un emprendedor había puesto en marcha un proyecto para el reconocimiento legal de esta dedicación, al parecer tan popular en Italia. Lo que busca este emprendedor (Giovanni Cafaro) es estandarizar las condiciones contractuales, especialmente en términos de salario mínimo (10 € a la hora brutos) y acceso al seguro de accidentes público. El señor Cafaro, montando una especie de franquicia, ofrece un curso de cinco horas sobre Skype parar formar en los tediosos requisitos de las administraciones Italianas en lo que se refiere a la gestión documental, firmas, etc.

Esta historia, más allá de su fondo, me hace reflexionar a nivel de forma. Que en pleno Siglo XXI, con la cantidad de opciones que la digitalización ofrece en términos de eficiencia, un emprendedor piense en este proyecto y le esté yendo bien, es muy ilustrativo del camino que queda por recorrer. La transformación digital de la sociedad y todo lo que a ella lo conforma (espacios empresariales, personales, gubernamentales, etc.), está en plena época neanderthal. Está todo por hacer.

Las colas siempre han sido una de mis obsesiones. Quizás por mi formación como ingeniero industrial, donde la productividad y la reducción de ineficiencias, está en el ADN de todo proyecto que emprendemos. Por eso abrazamos la era digital con mucho cariño, porque nos traía la reducción de pérdidas en espacios con poco valor añadido (esperar parado) y nos permitía centrarnos en actividades de más valor añadido. También, quizás, porque en la carrera un profesor nos contó (hablando de los modelos de preciosas derivadas para optimizar colas) que nos pasamos 6 años de media en colas durante nuestra vida.

En un artículo anterior hablé de la transformación digital de Starbucks. Entre los puntos de su proceso de transformación, destacaba dos de ellos:

Digitalizó todos los procesos de la empresa, tanto los externos hacia el cliente, como los internos en aras de lograr una mayor productividad.
Permite los pagos móviles en sus establecimientos (procesa 3 millones de pagos móviles a la semana en todo el mundo). Square, Passbook de Apple, etc. Es decir, comodidad para el cliente y eficiencia.

Esto sí es una digitalización para centrarse en valor añadido. Si mi propuesta de valor es una experiencia de consumo de café en entornos agradables, hago que la experiencia del consumidor sea así desde que simplemente piensa en tomarse un café. Todo el proceso (esperar la cola para ser atendido, ser atendido, esperar la entrega del café, post-servicio, etc.), se digitaliza u ofrece contenidos digitales, para que el consumidor disfrute solo de la propuesta de valor. Y, así, evitamos que se pueda asociar esta propuesta de valor también con largos tiempos de espera.

Me acordaba también al ver esa noticia del emprendedor Italiana del restaurante de comida rápida Maple. Un modelo que me tiene ciertamente intrigado y expectante. De nuevo, vayamos a analizar su propuesta de valor: comida rápido. Fijaros lo que dice la noticia que enlazaba:

[…] sometimes there’s a long wait for food that shows up cold, and sometimes I get stuck in a rut, wanting to try something different but unwilling to gamble on a new restaurant or weird-sounding dish.

Dado que me voy a centrar en comida rápido como mi valor, lo que quiero es que sea eso: “rápida”. Mis consumidores, a menos que la comida sea realmente mala, lo que quiere es que esté medianamente buena, pero, sobre todo, que sea entregada rápidamente. Por ello, Maple, ha digitalizado muchos de sus procesos: básicamente el consumidor interactúa con una aplicación móvil (app). El pedido lo hago ahí (cero colas) y disfruto de la comida desde mi casa (sin tener que estar sitios abarrotados donde a veces tengo que esperar a sentarme por lo lleno que está). La digitalización, aumentando la experiencia del consumidor para alinearlo con mi propuesta de valor.

Aplicación móvil de la cadena de fast food Maple (Fuente: http://smallbiztrends.com/wp-content/uploads/2015/05/maple.jpg)
Aplicación móvil de la cadena de fast food Maple (Fuente: http://smallbiztrends.com/wp-content/uploads/2015/05/maple.jpg)

Una empresa, Maple, donde además, el Big Data está muy presente. Un algoritmo de aprendizaje autónomo que va detectando patrones de consumo para abastecer la cocina de tal manera que la producción sea súper eficiente, y sean capaces de producir lo que previsiblemente va a ser más demandado en una hora determinada por los consumidores tipos determinados. Todo ello gracias a que, no hay colas, todo queda registrado digitalmente, y que no depende de que nadie introduzca los datos: un software hace todo eso por mí. Desplazamos el nulo valor añadido de hacer cola al valor añadido de hacer software para un mundo eficiente que maximiza la experiencia del consumidor. Todo esto, ha provocado que Maple sea capaz de entregar más comidas a la hora que McDonalds o Chipotle, los más productivos hasta la fecha.

Visto el caso Starbucks y el de Maple, uno puede preguntarse. ¿Y cuál es entonces la propuesta de valor de las administraciones que hacen esperar en Italia y en otros países tanto tiempo? Inquietante pregunta. Ya me dirán si tienen respuesta.

El caso Starbucks y la generación de valor con la transformación digital

En 2009, Starbucks, no estaba pasando un buen momento. Se dedicaba -y dedica- a la puesta en valor de la segunda materia prima en cuanto a volumen de exportación e importación se refiere: el café. Por lo tanto, sorprendía en cierto modo que le pudiera ir mal. Pero, había perdido la mitad de su valor en bolsa y los ingresos se reducían.

Empiezan a reflexionar, pensando en el diseño e implantación de un proceso de transformación digital como apuesta de generar nuevo valor. Pusieron en el centro al consumidor, y adaptaron los procesos y la estrategia de la empresa consecuentemente. Esto parece fácil decirlo (quién no dice tener al consumidor siempre en la cabeza…), pero luego hacerlo implica cambios muy importantes y complicados. Entre los que se ejecutaron a nivel estratégico, táctico y operativo en Starbucks:

  • Introdujo medios sociales, tecnologías móviles y otros puntos de contacto para cambiar la relación con sus clientes e interesados.
  • Introdujo puntos WiFi en sus establecimientos para generarn nuevas experiencias mientras uno tomaba un café. Piensen en ustedes mismos qué hacen cuando pisan un Starbucks y por qué lo hacen 😉 Por cierto, ahora están estudiando cómo rentabilizar estos puntos WiFi a través de la publicidad.
  • Ofrecen contenido de valor para leerlo mientras estás conectado a su Wifi como The Economist, Wall Street Journal o The New York Times.
  • Digitalizó todos los procesos de la empresa, tanto los externos hacia el cliente, como los internos en aras de lograr una mayor productividad.
  • Permite los pagos móviles en sus establecimientos (procesa 3 millones de pagos móviles a la semana en todo el mundo). Square, Passbook de Apple, etc. Es decir, comodidad para el cliente y eficiencia.
  • Más del 90% de los usuarios de Facebook mundiales son fans de Starbucks o tienen un amigo que lo es. En una entrada anterior hablé sobre el concepto de la “influencia social”. Fundamental que las marcas tengan esto claro.
  • Para agilizar las colas y en definitiva, los tiempos de espera del cliente, digitalización de los pedidos y los pagos. Han reducido hasta 900.000 horas de tiempos de espera al cliente.
  • En 2012 facturó 3.000 millones de dólares en compras realizadas con la tarjeta de fidelización. Tarjeta que les genera datos de sus clientes, contextos, consumos, etc. para poder ofrecerles una personalización mayor.

Para los que les interese disponer de más información sobre este “Caso Starbucks”, les recomiendo la lectura de este informe de Capgemini Consulting titulado “Starbucks: taking the Starbucks experience digital“. Pero, como ven, es un cambio total a nivel de Experiencia de Cliente, Procesos e incluso Modelo de Negocio, los tres vectores de los que hablamos debía acompañar a la transformación digital de una compañía. Miren en la siguiente gráfica cómo ha evolucionado su cotización bursátil desde 2009. La transformación digital, genera valor.

El Caso Starbucks, o cómo la transformación digital genera valor (Fuente: Yahoo Finances)
El Caso Starbucks, o cómo la transformación digital genera valor (Fuente: Yahoo Finances)

De muchos de estos elementos a considerar en la transformación digital ya he hablado. Hablé de la gestión del cambio y de las personas, así como de los elementos de una empresa y su modelo de negocio que cambiaban. Y es que muchas empresas están dándole una vuelta a cómo empezar con este proceso de transformación digital.

El elemento raíz por el cual empezar quizás sea por darse cuenta del cambio del consumidor y de sus procesos de toma de decisiones de compra. Hace unos años, todavía en el mundo de la publicidad y el marketing tenía sentido hablar de los FMOT (First Moment of Truth) y SMOT (Second Moment of Truth). Una persona recibía un estímulo (FMOT), reflexionaba un poco, y luego compraba (SMOT). Y luego, de manera viral se lo iba comentando a otros. Esto funcionó bien hasta la irrupción de los canales digitales.

El problema es que hoy en día tenemos muchos ZMOT (Zero Moment of Truth). Es decir, muchos puntos de contacto, que todavía no sabemos si detonará procesos de compra o no:

ZMOT (Fuente: http://www.jellyfishpublishing.co.uk/files/6713/4908/8141/Jellyfish_Publishing_ZMOT_2.jpg)
ZMOT (Fuente: http://www.jellyfishpublishing.co.uk/files/6713/4908/8141/Jellyfish_Publishing_ZMOT_2.jpg)

Con estos cambios del consumidor, las empresas se han dado cuenta que la “digitalización” no va de automatizar procesos. Lo que realmente significa es:

  • Adaptar la experiencia del consumidor a sus nuevas prefernecias
  • Ajustar consecuentemente las operaciones y los procesos
  • Crear nuevos modelos de negocio

Y con ello, “re-inventamos” una empresa, y la adaptamos digitalmente. Y para ello, es bueno saber que tenemos que tener en consideración cuatro elementos, con los que quiero concluir:

  1. Estrategia: un plan detallado sobre el viaje a realizar en esta era digital. Habrá que evaluar las propias fortalezas, qué está haciendo la competencia (esto es muy típico en el B2B; donde al menos, se debe replicar la estrategia del competidor más avanzado), plan de inversiones en tecnologías de mejora de procesos y modelos de negocio, etc. Aquí, la clave recaerá en el liderazgo. De ahí que las habilitades directivas, y el desarrollo de las habilidades para el trabajo en entornos colaborativos y en red, resulten claves. Muchas empresas, para ello, incluso han habilitado figuras con el rol de ejercer esta transformación (el Chief Innovation Officer, por ejemplo).
  2. Procesos: la clave aquí radica en la reingeniería de procesos y su rediseño para adaptarse a las nuevas experiencias de compra del consumidor. Es un poco la lógica del “customer-centricity” (del que hablaré en una próxima entrega). Pongo al consumidor, y sus nuevos hábitos en el centro de mi estrategia y de mis procesos, y luego ya adapto mi empresa a ello. Pero no al revés, que suele ser una mala estrategia en el medio y largo plazo. Aquí la clave está en cómo introducir la tecnología poco a poco en los procesos, que es cuando realmente la misma adquiere valor.
  3. Personas: los que todavía mantenemos el monopolio del trabajo de valor somos las personas. Esto da para escribir otro artículo, pero el agorero que no para de predicar que los robots nos van a quitar el trabajo, realmente no ha entendido que seguimos manteniendo el “monopolio de la pregunta” (indicar qué hacer y cómo hacerlo). También mantenemos el monopolio de entender lo que es valor, y la empatía por satisfacer las necesidades de los consumidores.
  4. Tecnología: son muchos los paradigmas tecnológicos que hoy tenemos a nuestra disposición: la era de los datos, Internet of Things, la era de las redes sociales, la era móvil, etc. ¿Cómo aprovechar todos estos nuevos paradigmas y sus nuevas reglas de juego para sacarles provecho en mi día a día? ¿Qué están haciendo y qué les está funcionando a las startups de base tecnológica que por lo geneeral suelen tener ciclos muy ágiles de innovación? ¿Cómo puedo conocer mejor a mis clientes  a través del uso de la tecnología?