Digitalización de sectores y oportunidades en la era digital

La reciente venta de Ticketbis (a la que traslado nuevamente mi felicitación desde este humilde blog), ha puesto encima de la mesa del mundo del emprendimiento donde puede haber más oportunidades en este mundo digital. Un proyecto en el que dos emprendedores, vislumbran la oportunidades de conectar oferta y demanda en el mercado de entradas y tickets, a través de una plataforma digital. Actuando y siendo su propuesta de valor, la intermediación (incluso financiera). Una singularidad propia de la arquitectura de Internet y en consecuencia de esta era digital.

Y esto, ha hecho que ahora muchos estén especulando sobre otros sectores donde también habrá oportunidades. Y es la pregunta que me han hecho en varios lugares últimamente. Por eso, quería escribir este artículo para hablar del MGI Industry Digitization Index, elaborado por McKinsey, que introduce el uso de activos digitales, plataformas, herramientas y personas, en diferentes sectores, para representar el nivel de digitalización que disponen (para el año 2015, que es el último elaborado).

Fuente: Wall Street Journal
Fuente: Wall Street Journal

Antes de hablar de tipologías de oportunidades que existen ahora mismo, conviene enfatizar lo que representa la columna de la derecha del todo. Ante el manido debate sobre la introducción de las TIC y la digitalización, y la productividad que traen, ya vemos que las cifras hablan por sí solas. En esta era digital, y especialmente derivado del discurso sobre la batalla entre los robots y los humanos, algunos argumentan que encima no traen incrementos sustantivos de productividad. Bueno, ahí queda la cifra.

Como decíamos al comienzo, el objetivo de este artículo era hablar de oportunidades. Y por ello, esta gráfica distingue seis reflexiones:

  1. Sectores intensivos en conocimiento: han tenido un alto grado de digitalización. Sectores como las finanzas, seguros, servicios profesionales, etc. Donde hemos visto ya mucha innovación a nivel digital. Quizás, derivado, de que uno de sus principales activos ha sido el conocimiento, que como ya hemos comentado en otras ocasiones, se ha digitalizado (tanto a nivel de expresión como de configuración). Y, por lo tanto, traído mucha innovación en diferentes sectores.
  2. Sectores intensivos en factores de capital: trabajan con muchos activos físicos. Estamos hablando de sectores como el energético, farmacéutico, inmobiliario, construcción, etc. El reto estará en cómo muchos de estos activos físicos son digitalizados, si alguno de ellos sufre de “servitización” y se reorientan a nivel de negocio (quizás ya no se vendan como tal, sino se construyan modelos de negocio en base al uso que se haga de los mismos), etc.
  3. Sector servicios con una larga cola de pequeñas firmas: que, eventualmente, pueden digitalizar parte de las transacciones de cliente, y traer productividad y efectividad en ellos (menores costes, y también posibles más ingresos). Aquí aparecen sectores como el de la educación, retail, transporte, servicios locales, etc. Donde, efectivamente, la oferta está más atomizada, y con el pequeño tamaño de las firmas, en ocasiones es difícil incorporar innovaciones. Sin embargo, las tecnologías digitales tienen una tasa de adopción y una curva de aprendizaje cada vez más baja, así que se entiende llegarán estas posibilidades de innovación y productividad también a este tamaño de firmas.
  4. Empresas B2B que pueden digitalizar la atención y fidelización del cliente y usuario: estamos hablando de empresas en sectores como comercio al por mayor, fabricación, productos de alimentación, utilities, etc. Sectores en los que el comercio no es directamente al consumidor, pero donde en un Customer Journey, sí aparecen etapas como al awareness, la fidelización, el advocacy, etc., que provocan que los consumidores, también puedan interactuar con las marcas a través de diferentes canales.
  5. Empresas intensivas en horas-hombre-mujer, donde la productividad es competitividad: son sectores, en los que el uso eficiente de recursos, aportan una diferencia entre empresas. Por lo tanto, las herramientas de productividad, pueden aportar ventajas importantes a una empresa frente a su competidor, y así optimizar el uso de recursos, que le puede traer un ahorro de costes y nuevos ingresos. Estamos hablando de empresas en sectores como la minería, el retail, transporte, etc. Herramientas de comunicación interna de la empresa, dada la multilocalización de la empersa, que, ya digo, pueden suponer importantes ventajas a una empresa.
  6. Sectores de un ámbito más público: como sanidad, administraciones públicos, servicios sociales, educación, etc. Son sectores donde ha habido poca entrada de herramientas digitales, y donde menos emprendimiento digital se ha producido. Por lo tanto, se entiende, un sector donde más oportunidades pueden existir ahora mismo.

Un último e interesante dato lo da la relación entre el grado de digitalización que tiene un sector y los salarios en los mismos. La relación es directa e importante: a más digitalización, mejores salarios. En EEUU, se calcula que si la media de incremento salarial entre 1997 y 2014 ha sido del 2,4%, en sectores con alto grado de digitalización, el crecimiento salarial ha estado entre el 4 y 5%, por encima de la media. Esa diferencia, parece la explica la competitividad y productividad alcanzada, y por lo tanto, el mejor desempeño en esos sectores.

Fuente: Wall Street Journal
Fuente: Wall Street Journal

Como ven, no en todos los sectores tenemos las mismas oportunidades. La digitalización de las cadenas de valor, está desintermediando muchas de ellas, para volver a intermediarlas, y generar nuevas oportunidades. La clave estará en saber aprovechar éstas, detectando antes que el resto las oportunidades. ¿A qué esperas?

 

El renacimiento de las TIC y su rol estratégico en las organizaciones

En 2003, cuando algunos todavía andábamos en nuestro periplo universitario en el mundo de las TIC, el conocido y manidamente citado Nicholas Carr, escribó un artículo con el siguiente título, en nada menos que la Harvard Business Review:

IT doesn't matter (Fuente: https://hbr.org/2003/05/it-doesnt-matter)
IT doesn’t matter (Fuente: https://hbr.org/2003/05/it-doesnt-matter)

Hace unos días, me acordaba de este artículo, leyendo este otro:

El renacimiento de las TIC (Fuente: http://blog.cionet.com/2016/03/24/it-trend-report-2016-the-renaissance-of-it/)
El renacimiento de las TIC (Fuente: http://blog.cionet.com/2016/03/24/it-trend-report-2016-the-renaissance-of-it/)

Un artículo, de un foro de CIO (responsables de Informática en el seno de una organización), donde se habla del cada vez mayor rol estratégico de las TIC en las organizaciones. Además, señala que las soluciones están cada vez más orientadas al enfoque de negocio (lo cual siempre ha sido una crítica que se les hacía). La cada vez mayor transformación digital de la economía, seguro que está ayudando a que esta tendencia se acentúe. La eficiencia, la prestación de servicios, la reducción de costes, la agilidad y flexibilidad que da a los procesos de negocio, el grado de innovación que aportan, la velocidad y transformación que aportan a las organizaciones, etc, se destacan como factores que están ayudando en el grado de adopción de estas soluciones.

A pesar de todo ello, sólo el 2% de las empresas europeas están aprovechando las oportunidades digitales. Y esto, preocupa mucho, no solo a las organizaciones, sino también a las instituciones públicas. Que nuevos paradigmas y tecnologías como el Cloud Computing, el Big Data, los servicios en movilidad, las aplicaciones de productividad y trabajo en equipo o los servicios con red social no sean aprovechados, merma la competitividad de las organizaciones. Parece bastante objetivo, y así lo citaban anteriormente los informes citados.

Parte del problema, creo que lo tenemos a nivel de desarrollo de talento. Las universidades bien lo sabemos. Suelo decir que cuesta encontrar perfiles que dominen la tecnología  y a la par, su puesta en valor en contextos de organizaciones. Muchos saben mucho de tecnología; otros muchos saben bastante de procesos de las organizaciones. En este informe, vienen datos realmente preocupantes:

  • Casi la mitad de la población de la Unión Europea no está formada digitalmente.
  • El 90% de los puestos de trabajo del “mañana”, requerirá ciertas habilidades digitales.

Ya he hablado anteriormente de muchos de estos elementos al referirme a la importancia de las competencias digitales en este Siglo XXI. Que para 2020, estemos preocupados porque vamos a necesitar hasta 800.000 profesionales TIC y 200.000 responsables digitales que pensamos no tenemos, debiera preocuparnos a todos.

En todo ello, quería destacar hoy -de nuevo-, la Ingeniería Informática. A los que tanto hemos disfrutado y disfrutamos de esta rama de la ingeniería, nos duele mucho pensar en todo esto. Esto no es algo nuevo en este blog. He hecho incluso homenajes a la ingeniería informática para destacar su rol estratégico en el futuro de muchos sectores. En este artículo (que escribí en Mayo del 2013), decía lo siguiente:

Por obvio que pudiera parecer la enorme oportunidad que abre la informática, durante las últimas dos décadas ha disminuido el número de jóvenes que desean cursar estudios de ciencias e ingenierías. Los jóvenes están interesados en las aplicaciones, en las nuevas tecnologías, pero interesa poco convertirse en productor de las mismas. Interesa poco dedicarse profesionalmente a la investigación. De este modo, pocos finalmente optan por las carreras STEM (Science, Technology, Engineering, and Mathematics). Esto ha sido señalado en reiteradas ocasiones por el informe ROSE (Relevance on Science on Education)1, así como un estudio a los jóvenes vascos de la ciencia y la tecnología (realizado por la Fundación Elhuyar).

Es decir, el número de alumnos de Ingeniería Informática no deja de caer… en un momento que se necesita más que nunca. Fíjense en esta noticia de la semana pasada:

Fuente: http://www.computing.es/capital-humano/tendencias/1089602000101/el-empleo-en-tecnologias-de-la-informacion-crece-a-un-ritmo-del-11.1.html
Fuente: http://www.computing.es/capital-humano/tendencias/1089602000101/el-empleo-en-tecnologias-de-la-informacion-crece-a-un-ritmo-del-11.1.html

El sector IT en España, el segundo con mayor demanda de profesionales (solo por detrás del de Ventas). ¿Qué está pasando? ¿Qué hacemos mal para que no tengamos más interés en nuestros jóvenes por un campo en el que vamos a necesitar a tantas personas? ¿Estamos perdiendo la vocación de construir las soluciones del mañana? ¿No fomentamos demasiado todo esto en edades tempranas?

No lo sé, es algo que no deja de rondar mi cabeza, y preocuparme (y ocuparme, claro). Pero esto no solo es en España. Es el cuarto país con más puestos de trabajo vacantes en el sector (51.228), pero Reino Unido (235.940), Alemania (171.187) y Francia (58.341) tienen todavía más. No debiera extrañarnos, entonces, que muchos de nuestros estudiantes se vean atraídos por estos países. Más aún, cuando en España, estamos cometiendo errores también a nivel del mercado de la informática. Y más a aún cuando en España no tenemos un tejido empresarial que valore y pague la “prima salarial” de la formación universitaria.

Quizás sea una reflexión global entre todos los agentes implicados: colegios, universidades, empresas, estudiantes, familias, estado, etc. Pero, creo, y repito, algo tenemos que hacer. Lo que no podemos es quedarnos atrás en esta economía digital, y menos aún, tal y como tenemos el país. El renacimiento de las TIC está ahí, y en nuestras manos está participar en esta era de la creatividad digital.

Sobre las colas y la era digital

El otro día leía en este artículo de The Economist, que los Italianos se pasan de media 400 horas en colas. Esto, expresado en  euros, equivale a un total de 40.000 millones de euros perdidos por las colas. Es más, hablaba el artículo de cómo los Italianos más acaudalados, conscientes de la pérdida de tiempo, durante décadas han contratado a personas para que hicieran colas por ellos en situaciones que por España también nos son familiares: el pago de facturas en persona, trámites administrativos, etc.

Más allá de lo descorazonador que es ser consciente de esta realidad, el artículo exponía cómo un emprendedor había puesto en marcha un proyecto para el reconocimiento legal de esta dedicación, al parecer tan popular en Italia. Lo que busca este emprendedor (Giovanni Cafaro) es estandarizar las condiciones contractuales, especialmente en términos de salario mínimo (10 € a la hora brutos) y acceso al seguro de accidentes público. El señor Cafaro, montando una especie de franquicia, ofrece un curso de cinco horas sobre Skype parar formar en los tediosos requisitos de las administraciones Italianas en lo que se refiere a la gestión documental, firmas, etc.

Esta historia, más allá de su fondo, me hace reflexionar a nivel de forma. Que en pleno Siglo XXI, con la cantidad de opciones que la digitalización ofrece en términos de eficiencia, un emprendedor piense en este proyecto y le esté yendo bien, es muy ilustrativo del camino que queda por recorrer. La transformación digital de la sociedad y todo lo que a ella lo conforma (espacios empresariales, personales, gubernamentales, etc.), está en plena época neanderthal. Está todo por hacer.

Las colas siempre han sido una de mis obsesiones. Quizás por mi formación como ingeniero industrial, donde la productividad y la reducción de ineficiencias, está en el ADN de todo proyecto que emprendemos. Por eso abrazamos la era digital con mucho cariño, porque nos traía la reducción de pérdidas en espacios con poco valor añadido (esperar parado) y nos permitía centrarnos en actividades de más valor añadido. También, quizás, porque en la carrera un profesor nos contó (hablando de los modelos de preciosas derivadas para optimizar colas) que nos pasamos 6 años de media en colas durante nuestra vida.

En un artículo anterior hablé de la transformación digital de Starbucks. Entre los puntos de su proceso de transformación, destacaba dos de ellos:

Digitalizó todos los procesos de la empresa, tanto los externos hacia el cliente, como los internos en aras de lograr una mayor productividad.
Permite los pagos móviles en sus establecimientos (procesa 3 millones de pagos móviles a la semana en todo el mundo). Square, Passbook de Apple, etc. Es decir, comodidad para el cliente y eficiencia.

Esto sí es una digitalización para centrarse en valor añadido. Si mi propuesta de valor es una experiencia de consumo de café en entornos agradables, hago que la experiencia del consumidor sea así desde que simplemente piensa en tomarse un café. Todo el proceso (esperar la cola para ser atendido, ser atendido, esperar la entrega del café, post-servicio, etc.), se digitaliza u ofrece contenidos digitales, para que el consumidor disfrute solo de la propuesta de valor. Y, así, evitamos que se pueda asociar esta propuesta de valor también con largos tiempos de espera.

Me acordaba también al ver esa noticia del emprendedor Italiana del restaurante de comida rápida Maple. Un modelo que me tiene ciertamente intrigado y expectante. De nuevo, vayamos a analizar su propuesta de valor: comida rápido. Fijaros lo que dice la noticia que enlazaba:

[…] sometimes there’s a long wait for food that shows up cold, and sometimes I get stuck in a rut, wanting to try something different but unwilling to gamble on a new restaurant or weird-sounding dish.

Dado que me voy a centrar en comida rápido como mi valor, lo que quiero es que sea eso: “rápida”. Mis consumidores, a menos que la comida sea realmente mala, lo que quiere es que esté medianamente buena, pero, sobre todo, que sea entregada rápidamente. Por ello, Maple, ha digitalizado muchos de sus procesos: básicamente el consumidor interactúa con una aplicación móvil (app). El pedido lo hago ahí (cero colas) y disfruto de la comida desde mi casa (sin tener que estar sitios abarrotados donde a veces tengo que esperar a sentarme por lo lleno que está). La digitalización, aumentando la experiencia del consumidor para alinearlo con mi propuesta de valor.

Aplicación móvil de la cadena de fast food Maple (Fuente: http://smallbiztrends.com/wp-content/uploads/2015/05/maple.jpg)
Aplicación móvil de la cadena de fast food Maple (Fuente: http://smallbiztrends.com/wp-content/uploads/2015/05/maple.jpg)

Una empresa, Maple, donde además, el Big Data está muy presente. Un algoritmo de aprendizaje autónomo que va detectando patrones de consumo para abastecer la cocina de tal manera que la producción sea súper eficiente, y sean capaces de producir lo que previsiblemente va a ser más demandado en una hora determinada por los consumidores tipos determinados. Todo ello gracias a que, no hay colas, todo queda registrado digitalmente, y que no depende de que nadie introduzca los datos: un software hace todo eso por mí. Desplazamos el nulo valor añadido de hacer cola al valor añadido de hacer software para un mundo eficiente que maximiza la experiencia del consumidor. Todo esto, ha provocado que Maple sea capaz de entregar más comidas a la hora que McDonalds o Chipotle, los más productivos hasta la fecha.

Visto el caso Starbucks y el de Maple, uno puede preguntarse. ¿Y cuál es entonces la propuesta de valor de las administraciones que hacen esperar en Italia y en otros países tanto tiempo? Inquietante pregunta. Ya me dirán si tienen respuesta.

Sobre gestión, productividad y organización de los recursos en las empresas: ¿cómo estamos en España?

Una de las discusiones habituales que solemos tener en torno al rendimiento de nuestras empresas gira alrededor de la productividad. El conocido como residuo de Solow, es la diferencia entre el crecimiento del PIB y el crecimiento de una media ponderada del capital y el trabajo. Este residuo o diferencia, es lo que se denomina Productividad Total de los Factores (PTF). En la actualidad, la diferencia de riqueza entre países se atribuye en un 50% a las diferencias en la PTF.

Como residuo que es, representa muchos elementos dentro de un país. El nivel tecnológico es uno de ellos. La capacidad de innovación y emprendimiento es otro. Su sistema de conocimiento y transferencia entre universidad y empresa es otro. Hay muchos. Pero, especialmente destaca, la mala asignación de los factores productivos. Es decir, una manera de interpretar lo que tratamos de explicar es decir que hay países que “invierten de manera eficiente” (asignan bien los recursos) y otros no. ¿Y cómo está España en esto? Nada bien.

Evolución de la PTF en España, Alemania y EEUU (Fuente: http://estatico.vozpopuli.com/upload/Javier_Benegas/grafico-ptf-1.jpg)
Evolución de la PTF en España, Alemania y EEUU (Fuente: http://estatico.vozpopuli.com/upload/Javier_Benegas/grafico-ptf-1.jpg)

Las explicaciones de esta “mala asignación de recursos” pueden ser muchas. Un sector financiero que dé financiación a los mejores proyectos es un elemento necesario. Una movilidad laboral buena también es necesaria, que reduzca rigideces y ofrezca flexibilidad a las empresas. La capacitación de las personas también resulta fundamental. La disponibilidad tecnológica también lo es. La fragmentación empresarial y el poco tamaño para economías de escala es otro (el proceso de concentración de marcas que está viviendo España en muchos sectores, pasando del 10% actual al 20% o 30% de cuota de mercado que tienen las cadenas organizadas en mercados como Francia o Reino Unido). La regulación, que proteja a unos sectores frente a otros, o que limite las posibilidades en algunos sectores (horarios comerciales, etc. etc.), es otro. O, como señalaba un estudio Benchmarking HORECA de AECOC, la maximización de la eficiencia en la cadena de suministro  y el compartir información.

La innovación es otro de los elementos. Un poco lo que le está pasando a Reino Unido. Gasta en I+D+i, pero esto no se está traduciendo en un crecimiento de nuevos productos y procesos (gráfica siguiente).

El estancamiento de la innovación (Fuente: http://cdn.static-economist.com/sites/default/files/imagecache/original-size/images/print-edition/20150411_BRC785.png)
El estancamiento de la innovación (Fuente: http://cdn.static-economist.com/sites/default/files/imagecache/original-size/images/print-edition/20150411_BRC785.png)

Allí la reflexión, por ello, se está centrando en que no solo es necesario un conocimiento técnico. Sino que también son necesarias las competencias creativas y de gestión, que es donde creen debe producirse un desarrollo próximo. La facultad de ingeniería del Imperial College de Londres, por ejemplo, ha introducido asignaturas relacionadas con derechos de propiedad intelectual, desarrollo de productos y mercados, y emprendimiento e innovación.

¿Cómo está España en estos aspectos? La falta de cultura de franquicias es un elemento ilustrativo que suelo emplear. Los que saben de esto, suelen señar que al no existir mucha cultura por los manuales operativos y de procesos, catálogos, promociones o campañas, etc., es difícil estandarizar y sistematizar este desarrollo de marca y empresa. Esto, se puede resumir en la “habilidad para la gestión” o “management skills“. Ahí, nos falta mucho recorrido.

Hasta un cuarto de las diferencias de productividad, se pueden deber a eso. Ahí sí que creo que debemos centrar más esfuerzos tanto en discusión como en aplicación. En este artículo de management que os recomiendo encarecidamente leer, se señalan tres elementos clave para identificar buenas prácticas de gestión en una empresa: 1) Fijar objetivos; 2) Remunerar y reconocer el rendimiento y; 3) La medición de resultados. La investigación de este artículo concluye que una buena gestión en una empresa trae aparejadada un mejor rendimiento de la empresa, ponderada esta en términos de productividad, rentabilidad, crecimiento y supervivencia. Los sospechosos habituales (EEUU, Alemania y Japón) salen a la cabeza, estando los siguientes sospechosos habituales a la cola (Grecia, Portugal, etc.). Las multinacionales las mejor gestionadas y con mejores ratios de rentabilidad (de nuevo, ¿queremos seguir apostando por PYMEs?). Las empresas públicas, las peores. La diferencia en calidad de gestión entre EEUU y Europa explica más del 30% de la diferencia de productividad.

En este artículo de Jonas Agell (Why are Small Firms Different? Managers’ Views) se encontraron resultados interesantes en la línea de lo anteriormente señalado: los pagos variables por rendimientos son más habituales en grandes empresas, mayor igualdad de salarios en PYMEs que en las grandes. Para los que todavía no crean en la importancia de estas técnicas de gestión, permítanme explicarles la siguiente tabla sacada del paper anterior:

La importancia de herramientas de motivación en diferentes sectores
La importancia de herramientas de motivación en diferentes sectores

Básicamente es una tabla que da respuesta a una pregunta muy habitual en administración y gestión de empresas: ¿qué herramientas funcionan para motivar a los trabajadores? Los autores preguntan por cuatro herramientas de motivación utilizadas habitualmente: 1) Supervisión y seguimiento; 2) Planes de carrera profesional; 3) Remuneración variable por objetivos; 4) Buenas relaciones y prácticas de gestión. Como se puede apreciar, éste último es el elemento más importante. El buen ambiente en el puesto de trabajo, conocer claramente las políticas de gestión de la empresa, etc. Que cada cual piense en su día a día y vea cómo mejorar su trabajo.

Otra tabla para seguir en esta línea y añadir otras cuestiones de management y administración de negocios que considero fundamental:

Diferencias en el uso de herramientas de motivación y gestión en función del tamaño de la empresa
Diferencias en el uso de herramientas de motivación y gestión en función del tamaño de la empresa

Sobre todo, centrémonos en las columnas 3 (remuneración variable por objetivos), 4 (planes de carrera) y 6 (diferencias salariales en función de la aportación de cada uno). El doble ** refleja que será significativo el valor de la correlación parcial en este modelo de regresión, si es superior a 0,05 (5%), con el margen de error mostrado entre paréntesis. Así, cabe concluir lo señalado anteriormente: solo las variables 3, 4 y 6, parecen ser significativas, es decir, que son las grandes empresas las que realmente utilizan estas técnicas de motivación y buena gestión. Por lo tanto, ¿de verdad seguimos apostando por PYMEs? Esto resultará cada vez más importante en en escenario en el que la polarización de estarategias ante un consumidor cada vez más híbrido.

En este trabajo de Bloom, et al., de la Harvard Business School, hablan de esto también. Con la gráfica que pongo a continuación, se expone un ranking en términos de “Management Practice Scores“. Es decir, una “calificación” de cómo de bien o mal se gestionan empresas de diferentes sectores y tamaño. Las mejores, los de siempre: EEUU, Japón y Alemania. Las peores, países todavía con poca tradición empresarial como Brasil o India.

Management Practice Scores (Fuente: C:\Users\alrayon\Downloads\mps.png)
Management Practice Scores (Fuente: C:\Users\alrayon\Downloads\mps.png)

¿Los motivos? Muchos, pero destacan especialmente la cultura del management, la propiedad de la empresa, la competencia en el mercado, la habilidad de los trabajadores, las regulaciones, etc. Es decir, lo ya señalado anteriormente. Todo esto, es algo que The Economist ha divulgado también en ocasiones (aquí y aquí). Nos hablan de la importancia de cuando se producen promociones internas, no centrarse excesivamente en las habilidades técnicas, dado que las de gestión, no suelen venir acompañadas de ello. Preocupados por todo ello, en EEUU, ya existen incluso Grados de Management exclusivamente. Una “formación dual” donde además de estudiar, se trabajará en una empresa.

Como veis, el éxito en la empresa va más allá de los conocimientos técnicos. La productividad, depende de muchos factores. Pero los conocimientos en administración y gestión de empresas resultan fundamentales para poner en valor esos conocimientos técnicos. Ahí las universidades debemos trabajar.