El caso Starbucks y la generación de valor con la transformación digital

En 2009, Starbucks, no estaba pasando un buen momento. Se dedicaba -y dedica- a la puesta en valor de la segunda materia prima en cuanto a volumen de exportación e importación se refiere: el café. Por lo tanto, sorprendía en cierto modo que le pudiera ir mal. Pero, había perdido la mitad de su valor en bolsa y los ingresos se reducían.

Empiezan a reflexionar, pensando en el diseño e implantación de un proceso de transformación digital como apuesta de generar nuevo valor. Pusieron en el centro al consumidor, y adaptaron los procesos y la estrategia de la empresa consecuentemente. Esto parece fácil decirlo (quién no dice tener al consumidor siempre en la cabeza…), pero luego hacerlo implica cambios muy importantes y complicados. Entre los que se ejecutaron a nivel estratégico, táctico y operativo en Starbucks:

  • Introdujo medios sociales, tecnologías móviles y otros puntos de contacto para cambiar la relación con sus clientes e interesados.
  • Introdujo puntos WiFi en sus establecimientos para generarn nuevas experiencias mientras uno tomaba un café. Piensen en ustedes mismos qué hacen cuando pisan un Starbucks y por qué lo hacen 😉 Por cierto, ahora están estudiando cómo rentabilizar estos puntos WiFi a través de la publicidad.
  • Ofrecen contenido de valor para leerlo mientras estás conectado a su Wifi como The Economist, Wall Street Journal o The New York Times.
  • Digitalizó todos los procesos de la empresa, tanto los externos hacia el cliente, como los internos en aras de lograr una mayor productividad.
  • Permite los pagos móviles en sus establecimientos (procesa 3 millones de pagos móviles a la semana en todo el mundo). Square, Passbook de Apple, etc. Es decir, comodidad para el cliente y eficiencia.
  • Más del 90% de los usuarios de Facebook mundiales son fans de Starbucks o tienen un amigo que lo es. En una entrada anterior hablé sobre el concepto de la “influencia social”. Fundamental que las marcas tengan esto claro.
  • Para agilizar las colas y en definitiva, los tiempos de espera del cliente, digitalización de los pedidos y los pagos. Han reducido hasta 900.000 horas de tiempos de espera al cliente.
  • En 2012 facturó 3.000 millones de dólares en compras realizadas con la tarjeta de fidelización. Tarjeta que les genera datos de sus clientes, contextos, consumos, etc. para poder ofrecerles una personalización mayor.

Para los que les interese disponer de más información sobre este “Caso Starbucks”, les recomiendo la lectura de este informe de Capgemini Consulting titulado “Starbucks: taking the Starbucks experience digital“. Pero, como ven, es un cambio total a nivel de Experiencia de Cliente, Procesos e incluso Modelo de Negocio, los tres vectores de los que hablamos debía acompañar a la transformación digital de una compañía. Miren en la siguiente gráfica cómo ha evolucionado su cotización bursátil desde 2009. La transformación digital, genera valor.

El Caso Starbucks, o cómo la transformación digital genera valor (Fuente: Yahoo Finances)
El Caso Starbucks, o cómo la transformación digital genera valor (Fuente: Yahoo Finances)

De muchos de estos elementos a considerar en la transformación digital ya he hablado. Hablé de la gestión del cambio y de las personas, así como de los elementos de una empresa y su modelo de negocio que cambiaban. Y es que muchas empresas están dándole una vuelta a cómo empezar con este proceso de transformación digital.

El elemento raíz por el cual empezar quizás sea por darse cuenta del cambio del consumidor y de sus procesos de toma de decisiones de compra. Hace unos años, todavía en el mundo de la publicidad y el marketing tenía sentido hablar de los FMOT (First Moment of Truth) y SMOT (Second Moment of Truth). Una persona recibía un estímulo (FMOT), reflexionaba un poco, y luego compraba (SMOT). Y luego, de manera viral se lo iba comentando a otros. Esto funcionó bien hasta la irrupción de los canales digitales.

El problema es que hoy en día tenemos muchos ZMOT (Zero Moment of Truth). Es decir, muchos puntos de contacto, que todavía no sabemos si detonará procesos de compra o no:

ZMOT (Fuente: http://www.jellyfishpublishing.co.uk/files/6713/4908/8141/Jellyfish_Publishing_ZMOT_2.jpg)
ZMOT (Fuente: http://www.jellyfishpublishing.co.uk/files/6713/4908/8141/Jellyfish_Publishing_ZMOT_2.jpg)

Con estos cambios del consumidor, las empresas se han dado cuenta que la “digitalización” no va de automatizar procesos. Lo que realmente significa es:

  • Adaptar la experiencia del consumidor a sus nuevas prefernecias
  • Ajustar consecuentemente las operaciones y los procesos
  • Crear nuevos modelos de negocio

Y con ello, “re-inventamos” una empresa, y la adaptamos digitalmente. Y para ello, es bueno saber que tenemos que tener en consideración cuatro elementos, con los que quiero concluir:

  1. Estrategia: un plan detallado sobre el viaje a realizar en esta era digital. Habrá que evaluar las propias fortalezas, qué está haciendo la competencia (esto es muy típico en el B2B; donde al menos, se debe replicar la estrategia del competidor más avanzado), plan de inversiones en tecnologías de mejora de procesos y modelos de negocio, etc. Aquí, la clave recaerá en el liderazgo. De ahí que las habilitades directivas, y el desarrollo de las habilidades para el trabajo en entornos colaborativos y en red, resulten claves. Muchas empresas, para ello, incluso han habilitado figuras con el rol de ejercer esta transformación (el Chief Innovation Officer, por ejemplo).
  2. Procesos: la clave aquí radica en la reingeniería de procesos y su rediseño para adaptarse a las nuevas experiencias de compra del consumidor. Es un poco la lógica del “customer-centricity” (del que hablaré en una próxima entrega). Pongo al consumidor, y sus nuevos hábitos en el centro de mi estrategia y de mis procesos, y luego ya adapto mi empresa a ello. Pero no al revés, que suele ser una mala estrategia en el medio y largo plazo. Aquí la clave está en cómo introducir la tecnología poco a poco en los procesos, que es cuando realmente la misma adquiere valor.
  3. Personas: los que todavía mantenemos el monopolio del trabajo de valor somos las personas. Esto da para escribir otro artículo, pero el agorero que no para de predicar que los robots nos van a quitar el trabajo, realmente no ha entendido que seguimos manteniendo el “monopolio de la pregunta” (indicar qué hacer y cómo hacerlo). También mantenemos el monopolio de entender lo que es valor, y la empatía por satisfacer las necesidades de los consumidores.
  4. Tecnología: son muchos los paradigmas tecnológicos que hoy tenemos a nuestra disposición: la era de los datos, Internet of Things, la era de las redes sociales, la era móvil, etc. ¿Cómo aprovechar todos estos nuevos paradigmas y sus nuevas reglas de juego para sacarles provecho en mi día a día? ¿Qué están haciendo y qué les está funcionando a las startups de base tecnológica que por lo geneeral suelen tener ciclos muy ágiles de innovación? ¿Cómo puedo conocer mejor a mis clientes  a través del uso de la tecnología?

¿Qué es realmente la Transformación Digital? Personas y gestión del cambio (I)

Ya he hablado con anterioridad sobre la transformación digital. He hablado de ello en clave de oportunidades para las startups, su impacto económico y social, y en términos de su impacto macroeconómico y los intangibles. Pero sigo viendo muchas noticias y artículos que hablan de todo ello, pero donde discrepo bastante sobre el enfoque se le da. Especialmente, promovidos por la industria (entendible que lo hagan así), que llaman a la acción de la digitalización de la economía, de la sociedad, de los negocios, etc.

Lo hacen “con un enfoque de herramienta“. Esto es algo que ya señalé en el artículo anterior hablando del Museo del Prado y su migración a la web. Alertábamos que la transformación digital era otra cosa; implicaba procesos, implicaba estrategia, implicaba objetivos. Todo eso, al final son personas, colaboradores, que tienen que hacer nuevas cosas. Por ello, la gestión del cambio y la transformación organizativa ha de ser gobernada consecuentemente.

En primer lugar, ¿por qué transformación digital? Bajo mi punto de vista, las emrpesas deberán desarrollar una estrategia de transformación digital, en mayor o menor grado, para no quedarse atrás. Nuevas oportunidades de negocio, nuevos competidores digitales, nuevos hábitos de compra de mi base de clientes, etc. Son realidades que están ocurriendo una industria tras otra.

Un estudio de Accenture, titulado “Global Mobility Study 2015“, entrevista a 1.925 altos directivos, 100 de ellos en España. De las muchas preguntas formuladas, me llamó la atención la siguiente gráfica y sus resultados:

Tecnologías digitales y transformación Digital (Fuente: http://cincodias.com/cincodias/2015/11/24/tecnologia/1448393637_983045.html)
Tecnologías digitales y transformación Digital (Fuente: http://cincodias.com/cincodias/2015/11/24/tecnologia/1448393637_983045.html)

Un 92% de los directivos tiene claro que la digitalización (integración de tecnologías digitales en sus procesos de negocio) pueden impulsar su día a día. Áreas como el marketing, logística, recursos humanos, finanzas, administración, producción, etc., son procesos funcionales, donde la toma de decisiones informada, o la automatización de tareas (dos de los vectores de mejora claros de la digitalización), van a ganar mucho impulso.

El aumento de la velocidad de desarrollo y de lanzamiento al mercado de productos y servicios, la creación de nuevas oportunidades de negocio, la transformación de la forma de operar de la empresa y el cambio desde una mentalidad centrada solo en el producto a un enfoque orientado al servicio, son las áreas que señalaban como elementos de consideración.

Pero, alertaban que en muchas ocasiones habían tenido “experiencias digitales” no muy satisfactorias. Derivado, especialmente, de ese “enfoque herramienta” del que hablábamos. Es decir, de la obsesión por pensar en soluciones informáticas sin haber aclarado con antelación elementos como la estrategia a seguir, o la inclusión de las herramientas en procesos (que es al final la única manera de sacarles valor).

Un trabajo de la escuela de management MIT Sloan, con muchas horas de investigación detrás, expone de una manera bastante concreta, integral y detallada cómo las organizaciones pueden redifinir sus procesos (ojo, hablamos de redefinición) con la incorporación de las tecnologías digitales. Lo exponen en clave de estrategia y su objetivos. Además, enfatizan la importancia de desarrollar las habilidades en los trabajadores. Por ello, acabamos hablando de personas y la gestión del cambio. Y es que el impacto en la transformación organizativa y del día a día de las personas es lo que más condiciona el éxito de un ejercicio de transformación digital.

En otro trabajo de la MIT Sloan, concretan más esto. Enfatizan la importancia de las habilidades de las personas en el uso de herramientas digitales, pero también resaltan la importancia del liderazgo para pasar de tecnología a transformación. A esto, lo llaman “Madurez Digital“.  Y esto proceso de transformación a la madurez digital, se descompone en tres grandes áreas de cambio, que es donde las personas más deben cambiar sus hábitos:

  1. Experiencia de cliente: aquí hablamos de entender que los nuevos clientes quieren nuevos puntos de contacto y nuevas experiencias de relación con nuestras marcas. Otros mecanismos y códigos de comunicación. Algunas marcas ya lo están haciendo en redes sociales. Otras todavía no entienden que estos canales sirven para relacionarnos con nuestros clientes. Y otras, incluso han desarrollado una “inteligencia social” que permite modelizar y segmentar a los clientes acorde a su comportamiento en los canales digitales (especialmente en redes sociales). Es decir, el Big Data al servicio del entendimiento del cliente. Además, ahora tenemos nuevos “escaparates digitales”. Una tienda online no solo la tenemos que ver como una “tienda”, sino que también en muchas ocasiones es nuestro escaparate, y una manera que se nos conozca para que luego vengan a comprarnos a nuestras tiendas físicas. La omnicanalidad, en definitiva.

    Puntos de contacto (touchpoints) y la cadena de valor de la relación con el cliente (Fuente: http://www.garymagnone.com/wp-content/uploads/2013/03/lifecycle-touchpoints-graph-1024x351.png)
    Puntos de contacto (touchpoints) y la cadena de valor de la relación con el cliente (Fuente: http://www.garymagnone.com/wp-content/uploads/2013/03/lifecycle-touchpoints-graph-1024×351.png)
  2. Procesos operativos: la experiencia de cliente es la “capa visible”, pero la transformación de los procesos operacionales, a través de la digitalización, es una realidad que quizás sea la que más productividad aporte. En definitiva, también, más utilidades. La automatización de tareas a través de la digitalización, permite dar ese salto cualitativo que hace que las personas se centren en aportar valor en aquellas tareas que las máquinas no pueden hacer por nosotros. En definitiva, si entendemos que la digitalización trae productividad, hablamos de que las máquinas aporten a la empresa lo que los humanos no son tan eficientes haciendo. Además, las herramientas habilitan nuevos espacios de trabajo, más colaborativos, donde el conocimiento se construye y genera nuevas oportunidades de la sinergia de ideas.
  3. Modelos de negocio: y, en tercer lugar, nuevos modelos de ingresos y nuevos modelos de gastos. En primer lugar, la digitalización trae nuevas fuentes de ingresos: tiendas online, nuevos clientes, internacionalización, exportación, etc. Y, en segundo lugar, se altera la estructura de gasto. De un modelo muy basada en la intensidad de capital (CAPEX), pasamos a uno base en estructuras variables donde es el gasto operativo (OPEX) el que domina la lógica contable. Menos riesgo, menos capacidad de apalancamiento operativo, pero más facilidad para el emprendimiento y la apertura de nuevos modelos de negocio.

Para todo esto, necesitamos una persona que ejerza de jefe de orquesta. Volviendo a la encuesta inicial, podemos ver como el 84% cuenta ya con un director general de tecnología o similares. Es lo que vamos a ver en los próximos años: del Director de Sistemas o TIC tradicional, pasaremos al CIO, Chief Information Officer. El 78% de los directivos dice que su compañía tiene equipos distintos que se responsabilizan de diferentes aspectos de la estrategia digital y el 74% asegura que la responsabilidad de la estrategia para las tecnologías digitales se reparte de forma individual entre las distintas áreas de negocio y no se contempla a nivel de la organización.

Ya ven que esto de la transformación digital no va sobre instalar herramientas. El discurso va más allá. Hablamos de procesos (toda herramienta digital solo será útil en tanto en cuanto se haya incorporado en procesos), pero, sobre todo, hablamos de personas y de gestión del cambio. Más divulgación y convencimiento que obligación.