¿Qué es realmente la Transformación Digital? Personas y gestión del cambio (I)

Ya he hablado con anterioridad sobre la transformación digital. He hablado de ello en clave de oportunidades para las startups, su impacto económico y social, y en términos de su impacto macroeconómico y los intangibles. Pero sigo viendo muchas noticias y artículos que hablan de todo ello, pero donde discrepo bastante sobre el enfoque se le da. Especialmente, promovidos por la industria (entendible que lo hagan así), que llaman a la acción de la digitalización de la economía, de la sociedad, de los negocios, etc.

Lo hacen “con un enfoque de herramienta“. Esto es algo que ya señalé en el artículo anterior hablando del Museo del Prado y su migración a la web. Alertábamos que la transformación digital era otra cosa; implicaba procesos, implicaba estrategia, implicaba objetivos. Todo eso, al final son personas, colaboradores, que tienen que hacer nuevas cosas. Por ello, la gestión del cambio y la transformación organizativa ha de ser gobernada consecuentemente.

En primer lugar, ¿por qué transformación digital? Bajo mi punto de vista, las emrpesas deberán desarrollar una estrategia de transformación digital, en mayor o menor grado, para no quedarse atrás. Nuevas oportunidades de negocio, nuevos competidores digitales, nuevos hábitos de compra de mi base de clientes, etc. Son realidades que están ocurriendo una industria tras otra.

Un estudio de Accenture, titulado “Global Mobility Study 2015“, entrevista a 1.925 altos directivos, 100 de ellos en España. De las muchas preguntas formuladas, me llamó la atención la siguiente gráfica y sus resultados:

Tecnologías digitales y transformación Digital (Fuente: http://cincodias.com/cincodias/2015/11/24/tecnologia/1448393637_983045.html)
Tecnologías digitales y transformación Digital (Fuente: http://cincodias.com/cincodias/2015/11/24/tecnologia/1448393637_983045.html)

Un 92% de los directivos tiene claro que la digitalización (integración de tecnologías digitales en sus procesos de negocio) pueden impulsar su día a día. Áreas como el marketing, logística, recursos humanos, finanzas, administración, producción, etc., son procesos funcionales, donde la toma de decisiones informada, o la automatización de tareas (dos de los vectores de mejora claros de la digitalización), van a ganar mucho impulso.

El aumento de la velocidad de desarrollo y de lanzamiento al mercado de productos y servicios, la creación de nuevas oportunidades de negocio, la transformación de la forma de operar de la empresa y el cambio desde una mentalidad centrada solo en el producto a un enfoque orientado al servicio, son las áreas que señalaban como elementos de consideración.

Pero, alertaban que en muchas ocasiones habían tenido “experiencias digitales” no muy satisfactorias. Derivado, especialmente, de ese “enfoque herramienta” del que hablábamos. Es decir, de la obsesión por pensar en soluciones informáticas sin haber aclarado con antelación elementos como la estrategia a seguir, o la inclusión de las herramientas en procesos (que es al final la única manera de sacarles valor).

Un trabajo de la escuela de management MIT Sloan, con muchas horas de investigación detrás, expone de una manera bastante concreta, integral y detallada cómo las organizaciones pueden redifinir sus procesos (ojo, hablamos de redefinición) con la incorporación de las tecnologías digitales. Lo exponen en clave de estrategia y su objetivos. Además, enfatizan la importancia de desarrollar las habilidades en los trabajadores. Por ello, acabamos hablando de personas y la gestión del cambio. Y es que el impacto en la transformación organizativa y del día a día de las personas es lo que más condiciona el éxito de un ejercicio de transformación digital.

En otro trabajo de la MIT Sloan, concretan más esto. Enfatizan la importancia de las habilidades de las personas en el uso de herramientas digitales, pero también resaltan la importancia del liderazgo para pasar de tecnología a transformación. A esto, lo llaman “Madurez Digital“.  Y esto proceso de transformación a la madurez digital, se descompone en tres grandes áreas de cambio, que es donde las personas más deben cambiar sus hábitos:

  1. Experiencia de cliente: aquí hablamos de entender que los nuevos clientes quieren nuevos puntos de contacto y nuevas experiencias de relación con nuestras marcas. Otros mecanismos y códigos de comunicación. Algunas marcas ya lo están haciendo en redes sociales. Otras todavía no entienden que estos canales sirven para relacionarnos con nuestros clientes. Y otras, incluso han desarrollado una “inteligencia social” que permite modelizar y segmentar a los clientes acorde a su comportamiento en los canales digitales (especialmente en redes sociales). Es decir, el Big Data al servicio del entendimiento del cliente. Además, ahora tenemos nuevos “escaparates digitales”. Una tienda online no solo la tenemos que ver como una “tienda”, sino que también en muchas ocasiones es nuestro escaparate, y una manera que se nos conozca para que luego vengan a comprarnos a nuestras tiendas físicas. La omnicanalidad, en definitiva.

    Puntos de contacto (touchpoints) y la cadena de valor de la relación con el cliente (Fuente: http://www.garymagnone.com/wp-content/uploads/2013/03/lifecycle-touchpoints-graph-1024x351.png)
    Puntos de contacto (touchpoints) y la cadena de valor de la relación con el cliente (Fuente: http://www.garymagnone.com/wp-content/uploads/2013/03/lifecycle-touchpoints-graph-1024×351.png)
  2. Procesos operativos: la experiencia de cliente es la “capa visible”, pero la transformación de los procesos operacionales, a través de la digitalización, es una realidad que quizás sea la que más productividad aporte. En definitiva, también, más utilidades. La automatización de tareas a través de la digitalización, permite dar ese salto cualitativo que hace que las personas se centren en aportar valor en aquellas tareas que las máquinas no pueden hacer por nosotros. En definitiva, si entendemos que la digitalización trae productividad, hablamos de que las máquinas aporten a la empresa lo que los humanos no son tan eficientes haciendo. Además, las herramientas habilitan nuevos espacios de trabajo, más colaborativos, donde el conocimiento se construye y genera nuevas oportunidades de la sinergia de ideas.
  3. Modelos de negocio: y, en tercer lugar, nuevos modelos de ingresos y nuevos modelos de gastos. En primer lugar, la digitalización trae nuevas fuentes de ingresos: tiendas online, nuevos clientes, internacionalización, exportación, etc. Y, en segundo lugar, se altera la estructura de gasto. De un modelo muy basada en la intensidad de capital (CAPEX), pasamos a uno base en estructuras variables donde es el gasto operativo (OPEX) el que domina la lógica contable. Menos riesgo, menos capacidad de apalancamiento operativo, pero más facilidad para el emprendimiento y la apertura de nuevos modelos de negocio.

Para todo esto, necesitamos una persona que ejerza de jefe de orquesta. Volviendo a la encuesta inicial, podemos ver como el 84% cuenta ya con un director general de tecnología o similares. Es lo que vamos a ver en los próximos años: del Director de Sistemas o TIC tradicional, pasaremos al CIO, Chief Information Officer. El 78% de los directivos dice que su compañía tiene equipos distintos que se responsabilizan de diferentes aspectos de la estrategia digital y el 74% asegura que la responsabilidad de la estrategia para las tecnologías digitales se reparte de forma individual entre las distintas áreas de negocio y no se contempla a nivel de la organización.

Ya ven que esto de la transformación digital no va sobre instalar herramientas. El discurso va más allá. Hablamos de procesos (toda herramienta digital solo será útil en tanto en cuanto se haya incorporado en procesos), pero, sobre todo, hablamos de personas y de gestión del cambio. Más divulgación y convencimiento que obligación.