Amazon Books: del ON al OFF y experiencias de cliente

Que Amazon no hubiera hecho un mayor despliegue de su concepto de “Amazon físico” era algo raro. Pero las recién anunciadas nuevas tiendas “físicas” (las de toda la vida) parece que adelanten un movimiento por el gigante de Seattle de crear un nuevo paradigma y darnos todavía más trabajo si cabe pensando en la transformación digital de la sociedad y los negocios. Pasar del ON al OFF, con la misma experiencia de cliente que en el ON, parece que tiene que ser posible. Y esto no quiere hacerlo solo para el retail (como ya comentamos con Amazon Go), sino también en su buque insignia e identidad de nacimiento: la venta de libros. Aquí está con nosotros Amazon Books.

Amazon Books (Fuente: https://www.amazon.com/b?node=13270229011)
Amazon Books (Fuente: https://www.amazon.com/b?node=13270229011)

Durante 2016, Amazon abrió tiendas “Amazon Books” en su querida Portland y Seattle, así como en San Diego. Y ahora, parece lo hará en Chicago, Lynnfield (cerca de Boston), Paramus en New Jersey (a las fueras de New York) y el corazón de New York, en Manhattan (en Time Warner Center). En total tendrá ocho ya desplegadas. La noticia de estas nuevas aperturas es un hecho ya interesante, pero lo es aún más dónde comienza a entrar (Manhattan), y sobre todo, cómo está enfocando la propuesta de valor de estas tiendas físicas.

Esta omnicanalidad y presencia ON y OFF de los negocios normalmente nos había llevado a una lógica de pensar en cómo ayudar a un negocio tradicional que había estado comercializando en entornos físicos y tradicionales a un mundo digital. Pero Amazon, para variar, rompe esas lógicas, y ahora nos introduce nuevos retos: quiere que pensemos en cómo es posible replicar la experiencia de compra en Amazon.com a entornos físicos. Es más, fijaros cómo lo describe en la web:

As a physical extension of Amazon.com, Amazon Books integrates the benefits of offline and online shopping to help you find books and devices you’ll love.

Las tiendas, las “Amazon Books” son una extensión física de Amazon.com. No al revés. Son paradigmas que nunca habíamos visto (como cuando hablamos del “museo en la web, no la web del museo“). Y todo ello, obviamente, fundamentado en uno de sus principales ventajas competitivas: los datos y la inteligencia artificial. De lo que buscamos, compramos, opinamos, etc. a, conceptualizar y organizar sus tiendas físicas en torno a los libros con mejores recomendaciones, popularidad en Goodreads (una red social de lectores y libros), calificaciones de sus comisarios, etc.

Esta integración del dato heterogéneo, permitirá que todo comprador pueda tener una experiencia de compra realmente enriquecida. Cuántas veces hemos estado comprando y hemos pensado lo interesante que sería saber qué habrán opinado otros compradores de ese precio. O cómo de valorado está ese producto. Esto en un mundo online es bastante habitual. Lo raro es que se dé también en entornos presenciales. Y claro, para eso tienes que tener una base de datos como la de Amazon por detrás para hacer esto posible. Y esto es para mí lo que está detrás de este nuevo concepto de tienda: la disponibilidad de un dato muy enriquecido, con un valor que ya ven no deja de crecer.

Debajo de cada libro en las estanterías físicas, las “reviews” y calificaciones de los usuarios en Amazon.com. Obviamente, en un formato digital para que esté en tiempo real así sincronizado. Los primeros libros que ahí se despliegan, con las mejores calificaciones. Para los usuarios de Amazon Prime (que cada vez hay menos excusas para no serlo), los precios, los mismos que en Amazon.com. Se acabó la discriminación por canal (que entiende a lógicas más de resistencia que otras cosas en muchas ocasiones). Para estos mismos, si van por medio de Manhattan, y no quieren cargar con el libro que quieren adquirir, porque quieren seguir disfrutando de las preciosas avenidas de New York, muy fácil: lo seleccionas en la tienda, y que te lo lleven a casa. De nuevo, se acabó la diferenciación entre canales.

¿Que no encuentras en la tienda física lo que buscabas? Nada, saca el móvil, y la aplicación de Amazon. Con un simple escaneo o búsqueda, no solo se reciben recomendaciones, sino también ese libro que no habías encontrado ese día que fuiste a la tienda. Esto, claro, por no hablar de aquellos lectores que usen el Kindle (yo ya os dije que soy más de papel). Que lo tendrán todavía más fácil.

Integración de la experiencia de compra ON y OFF (Fuente: http://www.huffingtonpost.com/entry/amazon-books-store_us_563cf3dfe4b0b24aee4a2bb5)
Integración de la experiencia de compra ON y OFF (Fuente: http://www.huffingtonpost.com/entry/amazon-books-store_us_563cf3dfe4b0b24aee4a2bb5)

Es difícil estimar cómo lo irá a Amazon. Pero lo que sí está claro, es que de conseguirlo, se habrán acabado muchos debates. Entre ellos, muchos que giran alrededor de cómo articular una estrategia omnicanal y la integración de canales ON y OFF. Y, también, muchos de los que giran alrededor del sector de los libros y las conversaciones sobre la lectura. Si Amazon Books es capaz de crear esa línea de trabajo, solo el tiempo lo dirá. Pero que apunta bien en la omnicanalidad, no deja de ser cierto.

Sobre el triunfo de Trump y el marketing político

Sobre el triunfo de Donald Trump en las pasadas elecciones americanas se ha escrito mucho. Yo mismo escribí una breve reseña para hablar sobre los algoritmos que habían anticipado que esto podría ocurrir. Obviamente, no vengo hoy a hacer un análisis político del triunfo. Vengo a hablar de la estrategia de marketing político que puso en marcha, y que, a posteriori, resulta fácil intuir le ha salido bastante bien. Empecemos.

Nadie confiaba en la victoria de Trump. Hillary Clinton estuvo por delante en intención de voto. Acuérdense de la época de los insultos, desprecio humano, faltas de respeto continuadas, etc., de Donald Trump. Sin embargo, sí que siempre hubo voces que alertaban del error de la estrategia de Clinton. Eso de no priorizar en grupos demográficos clave, le podría salir caro. Colectivos como los jóvenes, negros a hispanos, en los que Trump, sí estaba fijando sus mensajes.

Es verdad que muchos votantes querían cambio. Esto de rechazar lo malo conocido y decantarse por lo malo por conocer parece que se ha cumplido. Esta primera gráfica que adjunto a continuación viene un poco a refrendar todo esto. Un votante que quería cambio, quería asumir riesgos, y que además, no entraba de lleno en la estrategia de Clinton. Parece que el mix estaba servido. Algunas microsegmentaciones, sub-colectivos, parece que eran más atractivos para poder trazar la estrategia de Trump. Es la segunda gráfica que adjunto a continuación.

Soluciones rápidas, aunque arriesgadas: el votante de Trump (Fuente: Pew Research Center)
Soluciones rápidas, aunque arriesgadas: el votante de Trump (Fuente: Pew Research Center)
Margen por el que se decidió cada grupo desde 1976 (Fuente: Eduardo Suárez)
Margen por el que se decidió cada grupo desde 1976 (Fuente: Eduardo Suárez)

Un electorado más joven, mejor educado y con menor porcentaje blanco que en elecciones anteriores, se entrega a Donald Trump. Algo debe esconsder estas elecciones para que esto haya podido ocurrir. Esto es lo que han venido a analizar algunas casas de análisis una vez celebradas las elecciones, que siempre es más fácil obtener conclusiones. Varios parecen haber sido los motivos de este éxito que, no me negarán, ustedes tampoco se esperaban: el foco en los temas clave (Right Message), saber dónde y cómo decir las cosas (Right Channel), saber dónde estaban los problemas del colectivo pro-demócrata (Right Person) y saber cuándo decir las cosas (Right Moment).

Como ven, entre paréntesis he ido añadiendo diferentes elementos que, de manera conjunta, conforman un proyecto de marketing político en toda regla: Right Message + Right Channel + Right Person + Right Moment = Marketing político eficiente. Es decir, saber cuándo y dónde decir qué, para optimizar al máximo la inversión, y  conseguir un retorno sobre dicha inversión más alta que la del rival. Veamos ahora de manera un poco más desarrollada cada uno de estos elementos.

En cuanto a Right Message. Trump tocó pocos temas. Bastante menos que Hillary Clinton. Pero es que tocó los temas más claves para su electorado. Es decir, en aquellos temas que importan. Esto, hoy en día, en la era de los datos masivos o Big Data, ya no es una excusa para cualquier estrategia de marketing político. Se puede llegar a saber qué es lo que más importa, a nivel segmentado geográfico. Tres son los temas sobre los que se destacó Donald Trump: aspectos económicos (además, para un empresario como él, pese a que tiene menos riqueza hoy en día que la que heredó de su padre -tan buen empresario parece que no es entonces-), la seguridad de los ciudadanos (en una era en la que el terrorismo está empezando a azotar mucho en occidente) y la reforma sanitaria de Obama (donde su electorado se muestra especialmente en contra).

Por otro lado, Right Channel. La gráfica que adjunto a continuación muestra cómo y cuánto el republicano confía en los medios de comunicación tradicionales. Que Trump los haya atacado hasta la saciedad, no hace más que denotar que desde una óptica eminentemente utilitarista, parece bastante inteligente haber focalizado esfuerzos ahí.

Confianza en los medios de comunicación tradicionales (Fuente: http://mehlmancastagnetti.com/wp-content/uploads/2016-Mehlman-Election-Analysis.pdf)
Confianza en los medios de comunicación tradicionales (Fuente: http://mehlmancastagnetti.com/wp-content/uploads/2016-Mehlman-Election-Analysis.pdf)

En siguiente lugar, Right Person. La “gran coalición” demócrata que creó Obama, parece que con Clinton se ha roto. El apoyo que ha conseguido Clinton’16 es bastante menor que el de Obama’12 en varios de los colectivos clave: hispanos (-8%), mujeres solteras (-7%), asiáticos y americanos -no EEUU- (-11%), millenials (-5%) y afroamericanos (-7%). Esto Trump lo supo a tiempo, y comenzó a dirigir esfuerzos también a estas partes de las otrora votantes demócratas. Y es que uno, no solo debe conocer sus fortalezas, sino también las debilidades del rival. De nuevo, de manera absolutamente utilitarista, brillante movimiento el de Trump.

Por último, Right Moment. Varios fueron los momentos débiles que tuvo Clinton en la campaña: la investigación del FBI, las donaciones a la fundación Clinton, el caso de los emails de Clinton, el tema de Benghazi, etc. Hasta un 61% llegó a opinar que Hillary no era una candidata honesta y en la que se pudiera confiar. Fueron momentos en los que Trump atacaba. Momentos delicados del rival, en el que si tú construyes unos buenos mensajes a través de los canales adecuados y a los colectivos más propensos a cambiar su voto, puedes ganar mucho terreno. Que fue lo que Trump hizo con bastante practicidad.

Como ven, ganar elecciones no es sencillo. Y menos en un país con tanta tecnología y análisis como es EEUU. ¿Podemos aprender mucho por estas latitudes? Desde luego. Obviamente no de Trump, pero sí de alguna de las herramientas de análisis empleadas por el futuro presidente de los Estados Unidos.

Amazon y los productos frescos: ¿riesgo o amenaza?

Quizás ya se han enterado que Amazon ha lanzado Amazon Prime Now para Madrid y alrededores. Las condiciones son realmente espectaculares: reparto en una hora por 5,9 euros y gratis si somos capaces de esperar 2 horas. Esto, para 18.000 referencias. Entre las que, además de sus tradicionales productos de hogar, electrónica y entretenimiento, encontramos productos de alimentación. Y esto es lo que me parece más novedoso e interesante de analizar. Básicamente, porque el músculo financiero de Amazon (de lo que ya hablé), les permitirá optimizar procesos cuanta más escala alcancen. Y poder hacer ferente así a las grandes cadenas de distribución de alimentación y frescos (especialmente) de nuestro país.

Un estudio elaborado por  Kantar Worldpanel en 2015, decía que las caídas que desde hace años se registraban en el sector del Gran Consumo en España empezarían a mejorar en 2015. Estas buenas perspectivas, son siempre un buen reflejo de las economías, más en un país como el nuestro en el que el consumo es tan determinante del PIB.

Los hogares españoles, en 2014, último año con datos, gastaron de media 4.160 € en compras de productos de alimentación, droguería y perfumería. Destaca entre ellos la sección de frescos, dado que la gran distribución (hipermercados, supermercados y discounters) son responsables ya del 53% del gasto en esos productos. Por lo tanto, estos centros, dependen cada vez más de cómo y dónde compremos esos frescos. Además, esa cifra no para de crecer. La última variación interanual es del 1,4%.

A ello, debemos sumarles que vamos cada vez menos a los grandes centros de distribución, pero cada vez llenamos más el carrito. Es decir, somos menos recurrentes, pero cada vez que vamos, gastamos más. Los carros se llenan más. Y además, lo hacemos con deseos de probar nuevas marcas. Todo esto hace que la fidelización y sus tarjetas asociadas tengan ahora más importancia que nunca antes. No se sorprendan entonces de los datos que les piden cuando van a hacer la compra.

Se vuelve a llenar el carro de la compra (Fuente: http://www.elobservatoriocetelem.es/wp-content/uploads/2015/02/disciplina-2015.jpg)
Se vuelve a llenar el carro de la compra (Fuente: http://www.elobservatoriocetelem.es/wp-content/uploads/2015/02/disciplina-2015.jpg)

Os estaréis preguntando qué hago hablando de datos de consumo en este blog tan habituado a aspectos tecnológicos. Bueno, pues realmente, ponía esto en contexto para hablar de Amazon. Básicamente, porque al parecer, ya se encuentra negociando con las grandes marcas para ofrecer un servicio de suscripción premium para vender frescos.

De Amazon he hablado en reiteradas ocasiones. Una de las grandes tecnológicas. He hablado de ellos para describir cómo se había convertido en la mayor tienda de ropa de EEUU y cómo estaba trabajando para mejorar enormemente su logística. Su fuerte ha estado en los productos no perecedores. Pero eso, parece que pudiera estar cambiando. Está trabajando también para vender productos frescos. Y esto, es importante para las grandes marcas de distribución en España, así como para fabricantes, que pueden tener ahora nuevas alternativas para distribuir sus productos hasta el consumidor final.

Y esto último parece que es lo que está haciendo Amazon. Al parecer, está en conversaciones con importantes marcas de productos cárnicos, lácteos, etc. Productos, que por su naturaleza, es fácilmente entendible requerirán de una máquina logística sin precedentes. Precisamente donde señalé en un artículo anterior, Amazon estaba trabajando a destajo. En Madrid y Barcelona, ha preparado dos bases logísticas para entregas de última hora.

De hecho, el servicio “Amazon Premium Now”, que entrega en un máximo de dos horas en ciudades de EEUU y Reino Unido ahora mismo, parece que será la apuesta en España. El mismo movimiento que ya ha hecho en Italia, concretamente en Milán.

Siempre que escucho estas cuestiones para países como EEUU y Reino Unido, acabo pensando en competencias digitales. Quizás sea porque lo considero el hábito digital como el mayor reto que tenemos en España para que estos modelos funcionen. Ojo, no digo que sea mayor o menor, sino que la cultura existente será la que permita que esto triunfe o no. Por otro lado, y al hilo de esto, también permitirá que nazca un sector o se dinamice el ya existente (con empresas como Ulabox), dado que con Amazon, se creará la noticia, y la gente se interesará por ello. Ojo emprendedores, que creo habrá oportunidades cuando un gran jugador llega para cambiar las reglas establecidas.

La última inquietud que parece abrirse en relación a todo ello es cómo afectará este movimiento de Amaozn a la gran distribución en España. Para que lo pongamos en contexto, me refiero a todas estas empresas:

Las cifras de la gran distribución en España (Fuente: http://www.elobservatoriocetelem.es/wp-content/uploads/2015/02/PerspectivasGranConsumo20151.jpg)
Las cifras de la gran distribución en España (Fuente: http://www.elobservatoriocetelem.es/wp-content/uploads/2015/02/PerspectivasGranConsumo20151.jpg)

No creo que esto haga bajar la persiana a nadie, pero si no hay movimientos, sí que creo que pudiera provocar daños. Supongo, así, que lás áreas responsables de comercio electrónico de estas empresas, estarán preocupadas y ocupadas con estos movimientos de Amazon.

No lo tendrán fácil. La logística de Amazon (el gran caballo de batalla del comercio electrónico) tiene importantes ventajas competitivas. He hablado de ello en reiteradas ocasiones, incluso invitando al renacimiento del ave phoenix de Correos. Sinceramente, no tengo claro cómo poder hacer frente a semejante tamaño. ¿Intentar colaborar con Amazon? Si no puedes con tu rival, júntate a él, suelen decir. Pero entiendo que quizás ahí el incentivo de Amazon para hacerlo no exista.

¿Tratar de replicar ese imperio logístico? la inversión que requiere ello, no creo que está en mano de nadie (ni siquiera de Mercadona). ¿Hacer un llamamiento al proteccionismo? Venga, que estamos en el siglo XXI de la globalización e Internet. No es posible. ¿Buscar nuevas fórmulas a través de la innovación y el emprendimiento? Creo que esta última puede ser la llave. Y ahí, lo que nos ha ocupado en este blog reiteradamente (Big Data, Marketing Digital, ecommerce, transformación digital, etc.), resultará fundamental.

Interesante ver la evolución de todo esto. Volveremos sobre ello, seguramente. Amazon y su distribución de productos frescos, hará que la gran distribución deba reflexionar sobre cómo hacer frente a ello. ¿Riesgo u oportunidad?

Confundiendo estrategia (digital) con tecnologías y herramientas

Cuando hablamos de transformación digital, una de las cuestiones que siempre enfatizo es la falta de aprovechamiento de la digitalización. Es decir, emplear los datos y la información digital, así como las redes que permiten comunicar y distribuirlos, en favor de la innovación de las organizaciones y las empresas. Esto ahora mismo es un pozo muy rico de oportunidades que no son aprovechadas.

Entre los muchos motivos que a uno le puede venir a la cabeza voy a quedarme con uno: confundimos con mucha facilidad estrategia (digital en este caso) con lo que son las tecnologías y herramientas. Y esto, lo dice un ingeniero, que como tal, y a sabiendas que nuestra formación se basa en ciencia, tecnología y herramientas (especialmente la mía, la informática), siempre tendremos ese sesgo. Pero esta falta de enfoque y claridad, termina que uno tenga que escuchar que “Implantando un CRM va a resolver los problemas de coordinación de sus equipos comerciales” o que “Implantando una red social interna va a ayudar a que sus equipos se comuniquen de manera más eficiente“.

No, perdón. Es que los problemas de personas, gestión del cambio y organización es otra cosa. Y ese otro elemento se llama estrategia, que es la gran olvidada en toda esta era digital. Y de eso os quería hablar hoy. De estrategia a secas, que luego llevaré al mundo digital. El término estrategia tiene un origen griego: EstrategeiaEstrategos o el arte del general en la guerra, que procede de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). Hoy en día, usamos y definimos estrategia como el arte para dirigir las operaciones y el futuro de una organización. Supone una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión.

La estrategia (el “cómo” de la empresa), que a mí tanto me gusta definir a través del ajedrez (una de mis pasiones, recordaréis).

El ajedrez, como símil del concepto estrategia (Fuente: http://3.bp.blogspot.com/-AmKHCNdHszI/VSe7jQ4t0KI/AAAAAAAAYFE/e46f0DrY3Go/s1600/ajedrez.jpg)
El ajedrez, como símil del concepto estrategia (Fuente: http://3.bp.blogspot.com/-AmKHCNdHszI/VSe7jQ4t0KI/AAAAAAAAYFE/e46f0DrY3Go/s1600/ajedrez.jpg)

En el ajedrez, es necesario que dispongamos, como jugadores, de un modelo de decisiones coherente e integral. Es decir, tenemos que jugar con nuestras piezas, y a través de un proceso, interactuar con otros para alcanzar, a largo plazo (no en “batallas uno a uno”), una ventaja competitiva sostenible. Un modelo de decisiones que si lo vamos cambiando, no suele traer unos buenos resultados. Por eso en el mundo de la empresa, seas o uno una persona con responsabilidad, es bueno acompañar tu día a día de una estrategia.

Si en vuestra empresa, en vuestra organización, o para vosotros mismos, os preguntáis cuál es el modelo de decisiones en el plano digital, quizás es que no exista. Y esto, por raro que parezca, suele ocurrir. No existe un modelo coherente e integral de selección de herramientas. Y cuando esto ocurre, puede deberse a dos cosas: o bien no se entiende que las herramientas y tecnologías solo es el después (una vez tengo la estrategia y los procesos definidos) o bien que la estrategia y los procesos tampoco están definidos. Quiero creer que esto último no se da, y que es lo primero el motivo principal.

Esto es precisamente lo que creo que falta mucho cuando hablamos de sacar provecho a la constante digitalización de la sociedad. Es decir, incorporar al proceso de estrategia de toda empresa esas nuevas posibilidades que abre la última revolución registrada, la digital. Es por ello, que quizás es que estemos enfocando mal el problema. Quizás es que los puestos como CDO (Chief Digital Officer), son personas que deban estar en los Consejos de Administración. O que incluso el día de mañana tengan que ser los que sean primero ascendidos a CEO (obviamente, salvando las otras grandes cualidades que se deben reunir para ocupar ese sitio). Miren, salvo enormemente las distancias, el caso de Francisco González en el BBVA.

Sin esa estrategia digital, se tenderán a reproducir espacios físicos en entornos digitales, con lógicas cómo:

  • La web de mi empresa tiene como secciones mis líneas de producto (olvidando que vivimos en la “era de la búsqueda“)
  • En el CRM, cada departamento tiene sus clientes, y no los comparte con otros departamentos
  • En el ERP, no se mete la información a diario porque es un “rollo”
  • Mi estrategia de marketing digital no pone al cliente en el centro, sino que se centra en lanzar campañas (con los problemas que ya he señalado en múltiples ocasiones…)

Y cuando estas cosas ocurren, es normal que haya revoluciones como las fintech, insurtech, operadores de movilidad sin taxis en propiedad, etc. Esto sí que es entender que el nuevo paradigma digital genera nuevas lógicas. Nuevas oportunidades. La transformación digital es otra cosa. Implica pensar de otra manera, implica poner estas nuevas posibilidades digitales desde la estrategia de la empresa. La era digital trae nuevos modelos de negocio, nuevas experiencias de cliente y procesos operativos enriquecidos.

Por todo ello, se trata de entender estas nuevas tecnologías digitales no como un gasto corriente, sino como una inversión que permiten aumentar la propuesta de valor de la compañía, entrando en un plano de innovación que mejore así los procesos y ponga al cliente en el centro. Es decir, que se trata de ganar en productividad con estas herramientas y tecnologías, poniendo la estrategia por delante de todo ello.

He aprendido a usar Snapchat: ¿por qué?

Hacia unos pocos años que no daba clase en 1º. Como siempre, he disfrutado muchísimo, no solo intentando ayudarles a entender el siempre complicado mundo de la gestión de startups y su lanzamiento (especialmente en el plano digital), sino también, entendiendo sus preferencias. Las redes sociales ya no les gustan tanto… frente a la gran utilidad que ven en las herramientas de mensajería instantánea. La revista Time dice que desde 2011, 11 millones de jóvenes se han ido de Facebook, por ejemplo y miren la siguiente figura:

Las aplicaciones de mensajería sobrepasando a las redes sociales (Fuente: https://bufferblog-wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/2016/04/bi-messaging-apps-800x608.jpg)
Las aplicaciones de mensajería sobrepasando a las redes sociales (Fuente: https://bufferblog-wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/2016/04/bi-messaging-apps-800×608.jpg)

Este hecho afecta, obviamente, al mundo empresarial. Pero también al campo de las comunicaciones. Son personas que se han sumergido en un mundo con códigos de comunicación muy breves. Sus emails son bastante ilustrativos de ello. Un ratio de atención menor (de los 12 segundos en el año 2000 a los 8 actuales), lo que provoca que las clases deban ser más entretenidas, didácticas y útiles que nunca. Por otro lado, un estudio publicado por el Pew Research Center el pasado Agosto/2015, muestra cómo:

  • El 49% de los usuarios de un smartphone entre 18 y 29 años utiliza aplicaciones de mensajería como Kik (hablaremos de ellos pronto, chat con bots), Whatsapp o iMessage.
  • Un 41% usa aplicaciones que automáticamente borra los mensajes (Snapchat aquí prevalece)
  • En ese mismo rango de edad, y en este otro estudio, muestra cómo Linkedin solo lo usan el 22% (sí, cierto, es otro target), pero Twitter un 32%.

Por todo ello, por estos cambios de uso de herramientas digitales que estamos viviendo, hablaré en este artículo de Snapchat, y seguiré la serie con el uso de los bots en los chats, hablando por un lado de Kik (promete mucho) y Facebook Messenger, especialmente por su apalancamiento sobre la gran red social que tendrá que inevitablemente evolucionar (y creo que lo está haciendo bien).

La semana pasada Snapchat consiguió 1.800 millones de dólares en otra nueva ronda de financiación, lo que la acerca ya a los entre 18 y 20.000 millones de dólares de valoración. ¿Es mucho? Pues, poco más que Repsol, y en España, estaría solo superado por los sospechosos habituales (Inditex, Santander, BBVA, Iberdrola, AENA, etc.). Estamos hablando de una aplicación móvil de mensajería que permite establecer una comunicación con tus contactos. Si bien otras aplicaciones con una propuesta de valor parecida se basan en entablar comunicaciones por mensajes (Whatsapp, por ejemplo), la idea de Snapchat es entablar comunicaciones en base a fotos y vídeos. Se añaden contactos (como el resto) y te comunicas de forma individual o a grupos. La novedad es que se puede especificar el “tiempo que dure” esa comunicación. Por lo tanto, añade aún más celeridad a nuestras comunicaciones y a nuestra vida en general. Esto, “choca” de nuevo con la idea de la web como un repositorio de información y conocimiento. Aquí se centra todo en la instantanéidad y en el borrado. Y esto, en una era en la que la privacidad está en boca de datos, ha hecho que mucha gente se sienta cómodo usando Snapchat.

Y, una vez que sabemos lo que es, es momento de entender qué aporta a una organización/empresa, que es lo que me ha movido a interesarme por su propuesta de valor:

  • Un nuevo concepto publicitario: he hablado ya en numerosas ocasiones sobre los problemas que tiene el mundo del marketing y publicidad actual. Intrusivo, interrumpe, poca o mala “experiencia de cliente/usuario”. Es decir, poco customer-centric. Frente a ello, Snapchat, introduce un concepto publicitario orientado a entretener al usuario y capturar su atención. Es decir, no quiere interrumpir, sino generar “brand awareness”, atención al cliente, sentimiento de marca e incluso impactos publicitarios, sin que el usuario perciba esa sensación de “invasión”. Aquí varios ejemplos de cómo lo emplean para anunciar candidaturas al MVP de la NBA, generar conciencia sobre especies amenazadas o lanzamiento de productos cosméticos.
  • Sí a la editorialización de contenidos, no al timeline: el timeline que usan Facebook o Twitter, en el fondo, no dejan de ser como estar viendo la TV. O te conectas en el momento en el que justo sale algo que te interesa, o sino lo tienes complicado para seguir el hilo. Facebook o Twitter nos presentan o bien contenidos recientes o bien populares. La idea que tuvo Snapchat es no basarse en Likes o Shares, sino en la editorialización de los contenidos, donde se prime el contenido que haya tenido su fruto de trabajo anterior. En este punto es cuando muchas empresas deberán volver a valorar el contenido trabajado y bien diseñado, dejando de primar el impacto en RT, Like o Shares (impactos a los que tengo cierta manía, por la “vulgarización” que se ha hecho de los mismos, creando incluso industrias que compran esos elementos de supuesto comportamiento del usuario o cliente).
  • Menor exposición a crisis de reputación digital: hay dos elementos que hacen pensar que las crisis de reputación en Snapchat son más complicadas. Por un lado, la “volatilidad” de los mensajes; como decíamos antes, pueden “desaparecer” en cosa de segundos. Pero vamos, no perduran. Por otro lado, el hecho de que se editen los contenidos, se estructuren, hace que los creativos de publicidad se froten las manos. Porque, además, no se democratiza tanto el mensaje, porque hay que “tratarlo” antes de ser expuesto, evitando las crisis de reputación producto de la facilidad con que las redes sociales actuales difunden mensajes.
  • No va de perfiles, sino de historias: dado que ahora no vamos a primar la “instantaneidad de la TV”, sino la creación de contenidos de valor, las marcas se encuentran ante la tesitura no de cuidar su identidad digital (solo), sino las historias que componen la vida. Por eso el perfil se llama “Mi Historia”. Hay que crear narrativas alrededor de las propuestas de valor de las marcas. Un “brand storytelling” que a mí personalmente me hace pensar que las marcas se meterán de lleno a idear sus mensajes como otra parte más de la vida de sus usuarios. Con esto, nos cargamos la lógica de la “interrupción”.
Cómo usar Snapchat para promocionar una pizza a domicilio: contando una historia visual (Fuente: http://www.fastcocreate.com/3033793/how-12-brands-used-snapchat)
Cómo usar Snapchat para promocionar una pizza a domicilio: contando una historia visual (Fuente: http://www.fastcocreate.com/3033793/how-12-brands-used-snapchat)
  • No hay enlaces ni etiquetas: la muerte del hipervínculo una vez más. Queda claro con ello, que lo que Snapchat busca es que la gente no salga de su aplicación, y que toda la experiencia del usuario quede sumergida dentro de la aplicación. Sin que se escape el tráfico, las posibilidades para monetizar Snapchat aumentan. Y, para las marcas, la dependencia sobre la aplicación crece. Todo deberán generarlo en un entorno no gestionado ni gobernado por la empresa.
  • Cobertura en tiempo real: dado que los mensajes se borran y hay que narrar historias, le damos de nuevo algo más de sentido al periodismo tradicional. Donde había tiempo para trabajar las historias y la gente pagaba por ello. Esto me hace pensar que el hecho de que sean varios medios de comunicación los que usen ya Snapchat, no es algo accidental. Es un entorno muy propicio para ello, porque el tiempo real de los RT de Twitter, se queda a un lado frente a los contenidos editados. Y esto me hace pensar que los 100 millones de usuarios activos en Snapchat son una fuente muy potente de posibles vías de monetización de las inversiones publicitarias. Especialmente para elementos que viven de este tipo de narrativos como los estilos de vida, el mundo deportivo o del entretenimiento

Como ven, las aplicaciones de mensajería parecen ahora las que se han llevado el gato al agua. Entre ellas, destaca Snapchat, como una aplicación que rompe con paradigmas anteriores y nos prepara ante una era en la que se valora de nuevo la editorialización de los contenidos. Snapchat, en el mundo del marketing, va a dar mucho de qué hablar. Veamos la evolución.

El retargeting: de curiosos en la web, a clientes fidelizados (II)

(continuación del artículo anterior)

El objetivo principal del flujograma anterior era identificar las audiencias y el canal donde mejor dirigirnos a ese colectivo. Como vemos, los criterios para elegir y calificar (scoring, del que ahora hablaremos) a los candidatos (menos aquellos que deciden deliberadamente salir -opt outs-), son las personas y las ofertas que mejor se ajustan. Para ello, resulta fundamental trabajar con dos elementos:

  • Cookies: información que envía un sitio web (app, web, etc.) que es almacenada en el navegador del usuario, de forma que así el sitio web puede consultar la actividad previa del usuario. Esto hace que podamos saber el histórico de relación con mi web de un usuario dado.
  • Comportamiento del visitante: el comportamiento web es una de las grandes áreas donde el Big Data está trabajando. El denominado Clickstream Analysis, monitoriza los patrones de navegación con objeto de entender sus preferencias y segmentar las mismas. Y, así podremos ofrecer anuncios e impactos eficaces a través del análisis del flujo de clicks.

Si bien es cierto que las cookies tienen sus limitaciones (no siempre podemos disponer de esa información), con el Big Data ya están apareciendo nuevas maneras de obtención de datos de usuario (aplicaciones que monitorizan de manera remota especialmente). Por lo tanto, tomemos como válida esta explicación, a pesar de que hay muchos otros métodos de obtención de datos del usuario y que por lo tanto la herramienta de captura de datos pudiera cambiar. Esto no es realmente crítico por lo tanto en una estrategia de retargeting.

Lo que sí es crítico es el scoring y la elección de los perfiles candidatos ideales para una acción de retargeting dada. Es decir, lo que resulta crítico en una estrategia de retargeting es la calidad de las listas de candidatos a los que impactar. Y aquí es donde entra el Business Analytics del que hablábamos en la entrada anterior. Las reglas de elegibilidad de estos perfiles se van actualizando en base a su efectividad (un aprendizaje automático, vamos). Son muchas las variables que entran en juego en la elegibilidad (edad, frecuencia del contacto anterior, interacciones, comportamiento -abandono de carritos de la compra, visitantes más o menos recientes, compradores, recientes, etc.-, tipo de comportamiento en los puntos de contacto, dispositivo desde el que se ha conectado, localización, histórico productos, etc.).

¿Y cómo se hace esto del scoring? Bueno, básicamente se trata de situaciones de aplicación de los métodos de decisión multicriterio. Son los que tradicionalmente se han venido utilizando. Métodos que ayuda a formalizar los problemas complejos de decisión, y a tomar decisiones más coherentes. Es decir, tenemos muchas variables que afectan a la decisión a tomar (las variables que listábamos en el párrafo anterior), y cada una de ellas tiene un “peso” o “influencia” en la efectividad de la elección final diferente. Unos pesos, que además, se van camabiando en el tiempo según vamos aprendiendo de su efectividad. La formulación algebraica general sería:

Opt z = (z1(x), z2(x), …, zn(x))

Sin embargo, y sobre todo enriqueciéndose del sector financiero, en los últimos años hay una serie de modelos econométricos que permiten construir modelos de scoring para segmentar clientes en dos o más grupos:

  • Modelos de regresión multivariante
  • Análisis discriminante (árboles de decisión, análisis factorial, clúster, et.)
  • Redes neuronales
  • Métodos de programación lineal, donde quedaría encajado los métodos de optimización y simulación como el de decisión multicriterio que anteriormente exponíamos.

¿Y por qué acciones apostar? Bueno, esta pregunta daría para otro post. Podemos resumirlas en las siguientes:

  • Site retargeting: cuando visitamos un sitio web, éste pone una cookie en nuestro navegador, y a partir de ahí veremos anuncios en todas las esquinas que veamos en Internet. Es el clásico y décano en la materia.
  • Retargeting dinámico: una variante de la anterior, usada especialmente en e-commerce (de hecho la usa mucho Amazon), que permite una mayor personalización por hacerse de manera dinámica.
  • Social retargeting: se basa también en cookies, pero en lugar de mostrar anuncios en la red display de cualquier esquina de Internet, lo haremos en sitios sociales (Facebook y su red FBX o Twitter y su Twitter Tailored Audiences).
  • Email retargeting: relacionado con las newsletters, campañas de email marketing y ofertas.
  • Search retargeting: enviar publicidad a usuarios en función de sus búsquedas (palabras clave) en los buscadores.
  • CRM retargeting: grandes plataformas de retargeting que permiten comparar listas de email de tu propiedad con enormes cookie pools disponibles por la plataforma.

De todo lo anterior, me gustaría destacar el Social retargeting, por el auge que está teniendo el Social Paid Media (que hemos destacado al comienzo). Facebook ocupa el primer puesto del ranking en número de usuarios, con 1.400 millones
 activos al mes (y con una estrategia de monetización cada más fuerte, y subiendo en bolsa); seguido muy de cerca por YouTube, que supera los 1.000 millones. Linkedin y Twitter han alcanzado los 364 y 302 millones de usuarios, respectivamente. Facebook nos permite dirigirnos a personas por acciones, intereses y hábitos de consumo; Twitter por intereses y perfiles similares; Linkedin por áreas de trabajo y puestos desempeñados; Youtube sobre la base de la sesión de navegación; el email marketing, en base a la interacción con los contenidos que le hubiéramos hecho llegar, etc. Cada canal, un mundo por explocar. Y el Social retargeting, una muy interesante opción para cualquier empresa.

Por último, indicar que todo esto que hemos explicado sería imposible de realizar con un desarrollo adhoc o herramientas simples. Necesitamos una herramienta de Marketing Automationante la gran cantidad de datos que se deben generar, y luego explotar. Aquí dejo una lista con las 50 mejores. Para proyectos específicos de retargeting, se suele hablar de usar AdRoll. No obstante, dado el auge que tiene Hubspot y su estrategia de Inbound Marketing, yo creo que muchas organizaciones debieran apostar por ello. Es una herramienta más genérica, por lo que nos exigiría trabajo de adaptación, pero también más estratégica la relación y la apuesta de la empresa por el Inbound.

En definitiva, hemos del retargeting, como una estrategia digital y un enfoque de captación de nuevos clientes más acorde a una era de múltiples impactos y puntos de contacto.

ROPO: mirar online y comprar offline

Una de las cuestiones que más retos está generando para las marcas B2C (pero también para algunas de las B2B) son los puntos de venta finales. Tras investigar, leer, consultar, recibir recomendaciones, etc., ¿dónde acaba comprando la gente? De esta omnicanalidad (de la que ya he hablado en varias ocasiones –aquí y aquí, por ejemplo-). surgen dos conceptos que están planteando serios retos y las empresas deben conocer:

  • Showrooming: ir a la tienda a conocer productos, para luego acabar comprando online. Son usuarios más sensibles a precios, y que saben que en muchas ocasiones los precios online son más económicos.
  • ROPO o “Research Online, Purchase Offline: consultar información sobre productos en entornos digital, para acabar comprando en las tiendas offline. Son consumidores que prefieren el tacto, la presencia, etc. para terminar su proceso de compra.

Esta última es la que ha despertado mi interés de nuevo tras leer el último estudio sobre e-commerce de IAB Spain. Entre las múltiples cuestiones relevantes que ahí se citan, me ha llamado la atención que el “efecto ROPO“, es realizada por el 20% de Españoles ya. Es decir, 9 millones de ciudadanos de nuestro país, dedica tiempo a mirar por Internet, pero prefiere ir luego a la tienda a formalizar la compra.

Este efecto varía por el canal digital usado para consultar, tal y como se puede leer aquí y apreciar en la siguiente figura. En España disponemos ya de 37 millones de dispositivos móviles con acceso a Internet (28 millones de smartphones y 8 de tablets) y, según Google, entre el 30 y el 40% de las búsquedas diarias que realizamos ya lo hacemos a través de estos terminales. Esto hace que ahora las marcas incluso reciban compras en movilidad, fenómeno antes reservado a espacios más “estáticos” en el hogar o lugar de trabajo.

Fuente: https://ecommercewebmarketing.wordpress.com/2013/09/23/leffet-ropo-research-onlinepurchase-offline-des-consommateurs-multicanaux/
Fuente: https://ecommercewebmarketing.wordpress.com/2013/09/23/leffet-ropo-research-onlinepurchase-offline-des-consommateurs-multicanaux/

Esto, obviamente, nos hace entrever la importancia que tiene para las marcas una buena presencia en Internet. Cuando hablo de estas cuestiones, no me canso de repetir que tener una web o una tienda online no solo debe tener como medida de “rendimiento” las ventas; también hay efectos indirectos como los que estamos señalando, algo así como un “efecto de escaparate”.

Y, en esta misma línea, otra idea subyacente es la importancia de aparecer en Google bien. A sabiendas que nuestro querido buscador tiene el monopolio de las 90% de las búsquedas, y a sabiendas que los porcentajes de acceso directo a páginas es nimio (la gente busca en Google todo antes de entrar a cualquier página), otro elemento que resulta de vital importancia es el disponer de un buen posicionamiento que preceda a la presencia que seduzca al visitante.

Dicho estos “elementos necesarios pero no suficientes” (buen posicionamiento y presencia en Internet), como empresa, uno podría preguntarse: ¿y qué debo hacer yo para hacer frente a este fenómeno ROPO? ¿es bueno o malo? ¿Reto u oportunidad? Bueno, como siempre, es mejor hablar en clave de costes y beneficios. No para todos será igual de importante.

Sabemos que nos gusta poder ver, tocar e incluso probar el producto que queremos adquirir. Esto es algo que el neuromarketing lleva años estudiando. Otro informe, en este caso de FNAC Francia, señala cómo estas personas que investigan primero online y luego van a la tienda física, tienen tickets medios de compra un 33% superiores a aquellos que no han previamente consultado en Internet. Esto es algo que quizás nos resulte a todos familiar. Dada la facilidad de compra que proponen las nuevas aplicaciones y servicios en Internet (experiencia de cliente y usuario), que hagamos grandes carritos de la compra resulta tremendamente fácil. Dado que se funciona con tarjeta de crédito (otra de las cuestiones que lleva a incentivar el gasto), de nuevo, para una empresa, todo esto resulta de enorme atractivo e interés.

Por cierto, esta omnicanalidad y existencia de múltiples canales que atender, hace que las marcas deban tener más presente que nunca la imperiosa necesidad de coordinar todos ellos. Cuando alguna empresa me dice que tiene precios diferentes en función del canal, o que incluso varía el precio si lo pone en buscadores o agregadores de ofertas, es cuando me acuerdo del ROPO y el Showrooming. Aquí es cuando entiendo puede suponernos un riesgo más que beneficio. Un reto más que una oportunidad.

Un reto, esta hibridación de canales digitales y presenciales, que hace que aparezcan muchas situaciones que las empresas deben afrontar. En la siguiente gráfica, con estadísticas mundiales (ya vemos que las tradiciones y culturas al final son diferentes), podemos ver cómo el trasvase entre canales de información y de compra es cada vez mayor. Y, por ello, el dato desempeña su papel clave en todo: o gestionamos las transacciones y flujos de datos adecuadamente, o podremos vivir situaciones en las que mareemos al cliente. Otro campo, muy abonado para el Big Data y las habilidades que exige desempeñar.

El cruce entre canales digitales y offline, y estadísitcas de uso (Fuente: http://www.spaceandtime.co.uk/wp-content/uploads/2015/03/pic-1.jpg)
El cruce entre canales digitales y offline, y estadísitcas de uso (Fuente: http://www.spaceandtime.co.uk/wp-content/uploads/2015/03/pic-1.jpg)

En esta era omnicanal, el reto se encuentra en estar presencia, disponer de buen posicionamiento, y sincronizar bien todos los canales de atención y compra que generen para los usuarios experiencias de compra y uso sensacionales. El ROPO, es un efecto, que provoca que debamos tener una buena presencia digital que esté coordinada con la redención o finalización de la compra presencial. ¿Está vuestra empresa preparada para ello?