Digitalización de sectores y oportunidades en la era digital

La reciente venta de Ticketbis (a la que traslado nuevamente mi felicitación desde este humilde blog), ha puesto encima de la mesa del mundo del emprendimiento donde puede haber más oportunidades en este mundo digital. Un proyecto en el que dos emprendedores, vislumbran la oportunidades de conectar oferta y demanda en el mercado de entradas y tickets, a través de una plataforma digital. Actuando y siendo su propuesta de valor, la intermediación (incluso financiera). Una singularidad propia de la arquitectura de Internet y en consecuencia de esta era digital.

Y esto, ha hecho que ahora muchos estén especulando sobre otros sectores donde también habrá oportunidades. Y es la pregunta que me han hecho en varios lugares últimamente. Por eso, quería escribir este artículo para hablar del MGI Industry Digitization Index, elaborado por McKinsey, que introduce el uso de activos digitales, plataformas, herramientas y personas, en diferentes sectores, para representar el nivel de digitalización que disponen (para el año 2015, que es el último elaborado).

Fuente: Wall Street Journal
Fuente: Wall Street Journal

Antes de hablar de tipologías de oportunidades que existen ahora mismo, conviene enfatizar lo que representa la columna de la derecha del todo. Ante el manido debate sobre la introducción de las TIC y la digitalización, y la productividad que traen, ya vemos que las cifras hablan por sí solas. En esta era digital, y especialmente derivado del discurso sobre la batalla entre los robots y los humanos, algunos argumentan que encima no traen incrementos sustantivos de productividad. Bueno, ahí queda la cifra.

Como decíamos al comienzo, el objetivo de este artículo era hablar de oportunidades. Y por ello, esta gráfica distingue seis reflexiones:

  1. Sectores intensivos en conocimiento: han tenido un alto grado de digitalización. Sectores como las finanzas, seguros, servicios profesionales, etc. Donde hemos visto ya mucha innovación a nivel digital. Quizás, derivado, de que uno de sus principales activos ha sido el conocimiento, que como ya hemos comentado en otras ocasiones, se ha digitalizado (tanto a nivel de expresión como de configuración). Y, por lo tanto, traído mucha innovación en diferentes sectores.
  2. Sectores intensivos en factores de capital: trabajan con muchos activos físicos. Estamos hablando de sectores como el energético, farmacéutico, inmobiliario, construcción, etc. El reto estará en cómo muchos de estos activos físicos son digitalizados, si alguno de ellos sufre de “servitización” y se reorientan a nivel de negocio (quizás ya no se vendan como tal, sino se construyan modelos de negocio en base al uso que se haga de los mismos), etc.
  3. Sector servicios con una larga cola de pequeñas firmas: que, eventualmente, pueden digitalizar parte de las transacciones de cliente, y traer productividad y efectividad en ellos (menores costes, y también posibles más ingresos). Aquí aparecen sectores como el de la educación, retail, transporte, servicios locales, etc. Donde, efectivamente, la oferta está más atomizada, y con el pequeño tamaño de las firmas, en ocasiones es difícil incorporar innovaciones. Sin embargo, las tecnologías digitales tienen una tasa de adopción y una curva de aprendizaje cada vez más baja, así que se entiende llegarán estas posibilidades de innovación y productividad también a este tamaño de firmas.
  4. Empresas B2B que pueden digitalizar la atención y fidelización del cliente y usuario: estamos hablando de empresas en sectores como comercio al por mayor, fabricación, productos de alimentación, utilities, etc. Sectores en los que el comercio no es directamente al consumidor, pero donde en un Customer Journey, sí aparecen etapas como al awareness, la fidelización, el advocacy, etc., que provocan que los consumidores, también puedan interactuar con las marcas a través de diferentes canales.
  5. Empresas intensivas en horas-hombre-mujer, donde la productividad es competitividad: son sectores, en los que el uso eficiente de recursos, aportan una diferencia entre empresas. Por lo tanto, las herramientas de productividad, pueden aportar ventajas importantes a una empresa frente a su competidor, y así optimizar el uso de recursos, que le puede traer un ahorro de costes y nuevos ingresos. Estamos hablando de empresas en sectores como la minería, el retail, transporte, etc. Herramientas de comunicación interna de la empresa, dada la multilocalización de la empersa, que, ya digo, pueden suponer importantes ventajas a una empresa.
  6. Sectores de un ámbito más público: como sanidad, administraciones públicos, servicios sociales, educación, etc. Son sectores donde ha habido poca entrada de herramientas digitales, y donde menos emprendimiento digital se ha producido. Por lo tanto, se entiende, un sector donde más oportunidades pueden existir ahora mismo.

Un último e interesante dato lo da la relación entre el grado de digitalización que tiene un sector y los salarios en los mismos. La relación es directa e importante: a más digitalización, mejores salarios. En EEUU, se calcula que si la media de incremento salarial entre 1997 y 2014 ha sido del 2,4%, en sectores con alto grado de digitalización, el crecimiento salarial ha estado entre el 4 y 5%, por encima de la media. Esa diferencia, parece la explica la competitividad y productividad alcanzada, y por lo tanto, el mejor desempeño en esos sectores.

Fuente: Wall Street Journal
Fuente: Wall Street Journal

Como ven, no en todos los sectores tenemos las mismas oportunidades. La digitalización de las cadenas de valor, está desintermediando muchas de ellas, para volver a intermediarlas, y generar nuevas oportunidades. La clave estará en saber aprovechar éstas, detectando antes que el resto las oportunidades. ¿A qué esperas?

 

¿Qué es realmente la Transformación Digital? Personas y gestión del cambio (I)

Ya he hablado con anterioridad sobre la transformación digital. He hablado de ello en clave de oportunidades para las startups, su impacto económico y social, y en términos de su impacto macroeconómico y los intangibles. Pero sigo viendo muchas noticias y artículos que hablan de todo ello, pero donde discrepo bastante sobre el enfoque se le da. Especialmente, promovidos por la industria (entendible que lo hagan así), que llaman a la acción de la digitalización de la economía, de la sociedad, de los negocios, etc.

Lo hacen “con un enfoque de herramienta“. Esto es algo que ya señalé en el artículo anterior hablando del Museo del Prado y su migración a la web. Alertábamos que la transformación digital era otra cosa; implicaba procesos, implicaba estrategia, implicaba objetivos. Todo eso, al final son personas, colaboradores, que tienen que hacer nuevas cosas. Por ello, la gestión del cambio y la transformación organizativa ha de ser gobernada consecuentemente.

En primer lugar, ¿por qué transformación digital? Bajo mi punto de vista, las emrpesas deberán desarrollar una estrategia de transformación digital, en mayor o menor grado, para no quedarse atrás. Nuevas oportunidades de negocio, nuevos competidores digitales, nuevos hábitos de compra de mi base de clientes, etc. Son realidades que están ocurriendo una industria tras otra.

Un estudio de Accenture, titulado “Global Mobility Study 2015“, entrevista a 1.925 altos directivos, 100 de ellos en España. De las muchas preguntas formuladas, me llamó la atención la siguiente gráfica y sus resultados:

Tecnologías digitales y transformación Digital (Fuente: http://cincodias.com/cincodias/2015/11/24/tecnologia/1448393637_983045.html)
Tecnologías digitales y transformación Digital (Fuente: http://cincodias.com/cincodias/2015/11/24/tecnologia/1448393637_983045.html)

Un 92% de los directivos tiene claro que la digitalización (integración de tecnologías digitales en sus procesos de negocio) pueden impulsar su día a día. Áreas como el marketing, logística, recursos humanos, finanzas, administración, producción, etc., son procesos funcionales, donde la toma de decisiones informada, o la automatización de tareas (dos de los vectores de mejora claros de la digitalización), van a ganar mucho impulso.

El aumento de la velocidad de desarrollo y de lanzamiento al mercado de productos y servicios, la creación de nuevas oportunidades de negocio, la transformación de la forma de operar de la empresa y el cambio desde una mentalidad centrada solo en el producto a un enfoque orientado al servicio, son las áreas que señalaban como elementos de consideración.

Pero, alertaban que en muchas ocasiones habían tenido “experiencias digitales” no muy satisfactorias. Derivado, especialmente, de ese “enfoque herramienta” del que hablábamos. Es decir, de la obsesión por pensar en soluciones informáticas sin haber aclarado con antelación elementos como la estrategia a seguir, o la inclusión de las herramientas en procesos (que es al final la única manera de sacarles valor).

Un trabajo de la escuela de management MIT Sloan, con muchas horas de investigación detrás, expone de una manera bastante concreta, integral y detallada cómo las organizaciones pueden redifinir sus procesos (ojo, hablamos de redefinición) con la incorporación de las tecnologías digitales. Lo exponen en clave de estrategia y su objetivos. Además, enfatizan la importancia de desarrollar las habilidades en los trabajadores. Por ello, acabamos hablando de personas y la gestión del cambio. Y es que el impacto en la transformación organizativa y del día a día de las personas es lo que más condiciona el éxito de un ejercicio de transformación digital.

En otro trabajo de la MIT Sloan, concretan más esto. Enfatizan la importancia de las habilidades de las personas en el uso de herramientas digitales, pero también resaltan la importancia del liderazgo para pasar de tecnología a transformación. A esto, lo llaman “Madurez Digital“.  Y esto proceso de transformación a la madurez digital, se descompone en tres grandes áreas de cambio, que es donde las personas más deben cambiar sus hábitos:

  1. Experiencia de cliente: aquí hablamos de entender que los nuevos clientes quieren nuevos puntos de contacto y nuevas experiencias de relación con nuestras marcas. Otros mecanismos y códigos de comunicación. Algunas marcas ya lo están haciendo en redes sociales. Otras todavía no entienden que estos canales sirven para relacionarnos con nuestros clientes. Y otras, incluso han desarrollado una “inteligencia social” que permite modelizar y segmentar a los clientes acorde a su comportamiento en los canales digitales (especialmente en redes sociales). Es decir, el Big Data al servicio del entendimiento del cliente. Además, ahora tenemos nuevos “escaparates digitales”. Una tienda online no solo la tenemos que ver como una “tienda”, sino que también en muchas ocasiones es nuestro escaparate, y una manera que se nos conozca para que luego vengan a comprarnos a nuestras tiendas físicas. La omnicanalidad, en definitiva.

    Puntos de contacto (touchpoints) y la cadena de valor de la relación con el cliente (Fuente: http://www.garymagnone.com/wp-content/uploads/2013/03/lifecycle-touchpoints-graph-1024x351.png)
    Puntos de contacto (touchpoints) y la cadena de valor de la relación con el cliente (Fuente: http://www.garymagnone.com/wp-content/uploads/2013/03/lifecycle-touchpoints-graph-1024×351.png)
  2. Procesos operativos: la experiencia de cliente es la “capa visible”, pero la transformación de los procesos operacionales, a través de la digitalización, es una realidad que quizás sea la que más productividad aporte. En definitiva, también, más utilidades. La automatización de tareas a través de la digitalización, permite dar ese salto cualitativo que hace que las personas se centren en aportar valor en aquellas tareas que las máquinas no pueden hacer por nosotros. En definitiva, si entendemos que la digitalización trae productividad, hablamos de que las máquinas aporten a la empresa lo que los humanos no son tan eficientes haciendo. Además, las herramientas habilitan nuevos espacios de trabajo, más colaborativos, donde el conocimiento se construye y genera nuevas oportunidades de la sinergia de ideas.
  3. Modelos de negocio: y, en tercer lugar, nuevos modelos de ingresos y nuevos modelos de gastos. En primer lugar, la digitalización trae nuevas fuentes de ingresos: tiendas online, nuevos clientes, internacionalización, exportación, etc. Y, en segundo lugar, se altera la estructura de gasto. De un modelo muy basada en la intensidad de capital (CAPEX), pasamos a uno base en estructuras variables donde es el gasto operativo (OPEX) el que domina la lógica contable. Menos riesgo, menos capacidad de apalancamiento operativo, pero más facilidad para el emprendimiento y la apertura de nuevos modelos de negocio.

Para todo esto, necesitamos una persona que ejerza de jefe de orquesta. Volviendo a la encuesta inicial, podemos ver como el 84% cuenta ya con un director general de tecnología o similares. Es lo que vamos a ver en los próximos años: del Director de Sistemas o TIC tradicional, pasaremos al CIO, Chief Information Officer. El 78% de los directivos dice que su compañía tiene equipos distintos que se responsabilizan de diferentes aspectos de la estrategia digital y el 74% asegura que la responsabilidad de la estrategia para las tecnologías digitales se reparte de forma individual entre las distintas áreas de negocio y no se contempla a nivel de la organización.

Ya ven que esto de la transformación digital no va sobre instalar herramientas. El discurso va más allá. Hablamos de procesos (toda herramienta digital solo será útil en tanto en cuanto se haya incorporado en procesos), pero, sobre todo, hablamos de personas y de gestión del cambio. Más divulgación y convencimiento que obligación.

Sobre gestión, productividad y organización de los recursos en las empresas: ¿cómo estamos en España?

Una de las discusiones habituales que solemos tener en torno al rendimiento de nuestras empresas gira alrededor de la productividad. El conocido como residuo de Solow, es la diferencia entre el crecimiento del PIB y el crecimiento de una media ponderada del capital y el trabajo. Este residuo o diferencia, es lo que se denomina Productividad Total de los Factores (PTF). En la actualidad, la diferencia de riqueza entre países se atribuye en un 50% a las diferencias en la PTF.

Como residuo que es, representa muchos elementos dentro de un país. El nivel tecnológico es uno de ellos. La capacidad de innovación y emprendimiento es otro. Su sistema de conocimiento y transferencia entre universidad y empresa es otro. Hay muchos. Pero, especialmente destaca, la mala asignación de los factores productivos. Es decir, una manera de interpretar lo que tratamos de explicar es decir que hay países que “invierten de manera eficiente” (asignan bien los recursos) y otros no. ¿Y cómo está España en esto? Nada bien.

Evolución de la PTF en España, Alemania y EEUU (Fuente: http://estatico.vozpopuli.com/upload/Javier_Benegas/grafico-ptf-1.jpg)
Evolución de la PTF en España, Alemania y EEUU (Fuente: http://estatico.vozpopuli.com/upload/Javier_Benegas/grafico-ptf-1.jpg)

Las explicaciones de esta “mala asignación de recursos” pueden ser muchas. Un sector financiero que dé financiación a los mejores proyectos es un elemento necesario. Una movilidad laboral buena también es necesaria, que reduzca rigideces y ofrezca flexibilidad a las empresas. La capacitación de las personas también resulta fundamental. La disponibilidad tecnológica también lo es. La fragmentación empresarial y el poco tamaño para economías de escala es otro (el proceso de concentración de marcas que está viviendo España en muchos sectores, pasando del 10% actual al 20% o 30% de cuota de mercado que tienen las cadenas organizadas en mercados como Francia o Reino Unido). La regulación, que proteja a unos sectores frente a otros, o que limite las posibilidades en algunos sectores (horarios comerciales, etc. etc.), es otro. O, como señalaba un estudio Benchmarking HORECA de AECOC, la maximización de la eficiencia en la cadena de suministro  y el compartir información.

La innovación es otro de los elementos. Un poco lo que le está pasando a Reino Unido. Gasta en I+D+i, pero esto no se está traduciendo en un crecimiento de nuevos productos y procesos (gráfica siguiente).

El estancamiento de la innovación (Fuente: http://cdn.static-economist.com/sites/default/files/imagecache/original-size/images/print-edition/20150411_BRC785.png)
El estancamiento de la innovación (Fuente: http://cdn.static-economist.com/sites/default/files/imagecache/original-size/images/print-edition/20150411_BRC785.png)

Allí la reflexión, por ello, se está centrando en que no solo es necesario un conocimiento técnico. Sino que también son necesarias las competencias creativas y de gestión, que es donde creen debe producirse un desarrollo próximo. La facultad de ingeniería del Imperial College de Londres, por ejemplo, ha introducido asignaturas relacionadas con derechos de propiedad intelectual, desarrollo de productos y mercados, y emprendimiento e innovación.

¿Cómo está España en estos aspectos? La falta de cultura de franquicias es un elemento ilustrativo que suelo emplear. Los que saben de esto, suelen señar que al no existir mucha cultura por los manuales operativos y de procesos, catálogos, promociones o campañas, etc., es difícil estandarizar y sistematizar este desarrollo de marca y empresa. Esto, se puede resumir en la “habilidad para la gestión” o “management skills“. Ahí, nos falta mucho recorrido.

Hasta un cuarto de las diferencias de productividad, se pueden deber a eso. Ahí sí que creo que debemos centrar más esfuerzos tanto en discusión como en aplicación. En este artículo de management que os recomiendo encarecidamente leer, se señalan tres elementos clave para identificar buenas prácticas de gestión en una empresa: 1) Fijar objetivos; 2) Remunerar y reconocer el rendimiento y; 3) La medición de resultados. La investigación de este artículo concluye que una buena gestión en una empresa trae aparejadada un mejor rendimiento de la empresa, ponderada esta en términos de productividad, rentabilidad, crecimiento y supervivencia. Los sospechosos habituales (EEUU, Alemania y Japón) salen a la cabeza, estando los siguientes sospechosos habituales a la cola (Grecia, Portugal, etc.). Las multinacionales las mejor gestionadas y con mejores ratios de rentabilidad (de nuevo, ¿queremos seguir apostando por PYMEs?). Las empresas públicas, las peores. La diferencia en calidad de gestión entre EEUU y Europa explica más del 30% de la diferencia de productividad.

En este artículo de Jonas Agell (Why are Small Firms Different? Managers’ Views) se encontraron resultados interesantes en la línea de lo anteriormente señalado: los pagos variables por rendimientos son más habituales en grandes empresas, mayor igualdad de salarios en PYMEs que en las grandes. Para los que todavía no crean en la importancia de estas técnicas de gestión, permítanme explicarles la siguiente tabla sacada del paper anterior:

La importancia de herramientas de motivación en diferentes sectores
La importancia de herramientas de motivación en diferentes sectores

Básicamente es una tabla que da respuesta a una pregunta muy habitual en administración y gestión de empresas: ¿qué herramientas funcionan para motivar a los trabajadores? Los autores preguntan por cuatro herramientas de motivación utilizadas habitualmente: 1) Supervisión y seguimiento; 2) Planes de carrera profesional; 3) Remuneración variable por objetivos; 4) Buenas relaciones y prácticas de gestión. Como se puede apreciar, éste último es el elemento más importante. El buen ambiente en el puesto de trabajo, conocer claramente las políticas de gestión de la empresa, etc. Que cada cual piense en su día a día y vea cómo mejorar su trabajo.

Otra tabla para seguir en esta línea y añadir otras cuestiones de management y administración de negocios que considero fundamental:

Diferencias en el uso de herramientas de motivación y gestión en función del tamaño de la empresa
Diferencias en el uso de herramientas de motivación y gestión en función del tamaño de la empresa

Sobre todo, centrémonos en las columnas 3 (remuneración variable por objetivos), 4 (planes de carrera) y 6 (diferencias salariales en función de la aportación de cada uno). El doble ** refleja que será significativo el valor de la correlación parcial en este modelo de regresión, si es superior a 0,05 (5%), con el margen de error mostrado entre paréntesis. Así, cabe concluir lo señalado anteriormente: solo las variables 3, 4 y 6, parecen ser significativas, es decir, que son las grandes empresas las que realmente utilizan estas técnicas de motivación y buena gestión. Por lo tanto, ¿de verdad seguimos apostando por PYMEs? Esto resultará cada vez más importante en en escenario en el que la polarización de estarategias ante un consumidor cada vez más híbrido.

En este trabajo de Bloom, et al., de la Harvard Business School, hablan de esto también. Con la gráfica que pongo a continuación, se expone un ranking en términos de “Management Practice Scores“. Es decir, una “calificación” de cómo de bien o mal se gestionan empresas de diferentes sectores y tamaño. Las mejores, los de siempre: EEUU, Japón y Alemania. Las peores, países todavía con poca tradición empresarial como Brasil o India.

Management Practice Scores (Fuente: C:\Users\alrayon\Downloads\mps.png)
Management Practice Scores (Fuente: C:\Users\alrayon\Downloads\mps.png)

¿Los motivos? Muchos, pero destacan especialmente la cultura del management, la propiedad de la empresa, la competencia en el mercado, la habilidad de los trabajadores, las regulaciones, etc. Es decir, lo ya señalado anteriormente. Todo esto, es algo que The Economist ha divulgado también en ocasiones (aquí y aquí). Nos hablan de la importancia de cuando se producen promociones internas, no centrarse excesivamente en las habilidades técnicas, dado que las de gestión, no suelen venir acompañadas de ello. Preocupados por todo ello, en EEUU, ya existen incluso Grados de Management exclusivamente. Una “formación dual” donde además de estudiar, se trabajará en una empresa.

Como veis, el éxito en la empresa va más allá de los conocimientos técnicos. La productividad, depende de muchos factores. Pero los conocimientos en administración y gestión de empresas resultan fundamentales para poner en valor esos conocimientos técnicos. Ahí las universidades debemos trabajar.

La transformación digital de la economía y los intangibles

Esto que hemos venido a bautizar como la era del conocimiento, tiene su expresión económica más clara en los intangibles. Éstos, son de esas cuestiones que merodean mucho nuestras conversaciones, pero que creo, cada vez lo harán más. Hace ya unos cuantos años, dijo Lord Kelvin que “lo que no se define no se puede medir, que lo que no se mide no se puede mejorar y que lo que no se mejora se degrada”. De ahí que me haya animado a hablar de los intangibles, esos que creo estamos olvidando en muchas de nuestras cuestiones diarias en el mundo de la empresa.

La transformación digital de la economía, ha traído muchos cambios. Especialmente, dentro de las organizaciones (efectos laborales, jurídicos, modelo de negocio, etc.), así como a nivel de los productos/servicios de valor añadido que las empresas detectan como nuevas oportunidades. De esto, ya he hablado, así que no me entretengo. Lo que hoy me interesa es el impacto en los intangibles.

Lo que traigo a colación es que la digitalización, ha multiplicado el capital intangible de las compañías. Unos intangibles, que deben ahora ponerse en valor y ser considerados. Esto, incluye tras grandes bloques de activos:

  1. Información digital: ya he hablado también de la importancia de los datos en este nuevo Siglo. He hablado mucho de ello. Nos referimos a los conjuntos de datos y programas informáticos que atesoran las empresas, y que hoy en día representa el 21% del total de la inversión en intangibles que las compañías están haciendo. Sí, las organizaciones están invirtiendo en disponer de este elemento de ventaja competitiva. IBM compró recientemente Weather.com. Sí, léeis bien. Inversión en datos pura y dura.
  2. Derechos de propiedad intelectual sobre la I+D: España y Europa tienen un problema de patentes en general. Hay poca “cultura” por la patente, dado que la I+D+i se ha usado por las empresas para asegurar el corto plazo. Y esta no es su naturaleza. Aún así, mal entendida, pero supone un 31% de la inversión de las compañías.
  3. Competencias económicas: en forma de valor de la marca, conocimiento del mercado, cultura de la empresa e innovación organizativa, etc. Alcanza el 48% de la inversión. ¿Cuántas veces hemos oído a una empresa destacarse por eso? Pero siempre en clave muy abstracta. Es hora de de concretar cuánto vale el grado de innovación de una empresa, cuánto valen sus clientes, etc.

¿Y cuál es el panorama de los intangibles? Muy interesante. Si incluyésemos estas inversiones en el PIB, éste subiría entre un 5 y un 6%. Por lo tanto, su peso en el agregado total, queda más que justificado. He restacado estos datos de un informado titulado “Activos Intangibles: Una inversión necesaria para el crecimiento económico en España“, publicado por La Fundación Telefónica y el IVIE. Pueden extender ahí sus detalles.

¿Y por qué es importante hablar en esta era digital de los intangibles? En el estudio podréis ver cómo, cada vez más, explican mejor la diferencia entre niveles de vida y de riqueza entre los diferentes países. Algo parecido a lo que ha ocurrido con la digitalización, con la introducción de las TIC, en los últimos 20 años. Éstas, permitieron avanzar los procesos de producción, la productividad, etc. en los países avanzados. Pues bien, esos tres bloques de intangibles, tienen una capacidad de hacer crecer a un país similar. De hecho, algunos países como EEUU y el Reino Unido, ya invierten más en intangibles que en tangibles. La importancia de los intangibles en términos de inversión total en España (29%) es inferior a la media de la UE-15 (41,9%), de Alemania (42,4%), Francia (48,7%) o el Reino Unido (55,6%).

Por lo tanto, esta transformación digital no debe enfatizar solo la importancia de las TIC. También debe enfatizar los intangibles, que tienen ahora mismo para las empresas una capacidad de ganar ventajas competitivas, como hemos visto, muy grande. Y aquí es donde creo que radica la reflexión que debemos hacer. En un mundo en constante polarización (ventaja competitiva por precio  -China, aunque cada vez menos, Malasia, Vietnam, países de Latinoamérica, etc.- vs. economías del conocimiento -Occidente en general-), creo que en Europa, en España, en el País Vasco, debemos ser muy conscientes de la importancia que tiene cuidar estos intangibles.

Para ir terminando. Miremos alguna oportunidad que tenemos de embarcarnos en esto que estoy señalando. La industria 4.0, esta hibridación del mundo digital y del físico, la introducción de las TIC en los procesos productivos para dotar de ventajas competitivas a la industria de toda la vida. En la actualidad, en España, un 16,1% del PIB es industrial. Una cifra por debajo del 40% del PIB que alcanzó el sector en los 80, lejos también del objetivo del 20% que ha marcado la Comisión Europea para 2020. La “reindustrialización inteligente” de Europa parece una oportunidad, entonces.

Según datos de Ametic, solo el 1,7% de las empresas europeas han digitalizado de manera intensiva su cadana de producción. Un 41% ni siquiera han comenzado. ¿Oportunidades? Muchas. Las fábricas anteriormente contrataban capacidad de mano de obra (personas en definitiva). Hoy, con esta industria avanzada de los intangibles ante nuestras puertas, contratarán cerebros. Esto es la economía del conocimiento. La Impresión 3D, por ejemplo, no es un negocio de máquinas. No se gana en competitividad adquiriendo más máquinas. Es un negocio de procesos que comienza con un buen diseño. De nuevo, conocimiento, intangibles, el valor de nuestro cerebro.

¿Cuánto vale esto? Pues ahí radica lo que vengo señalando en este artículo. esto es lo que debemos trabajar en los próximos años. En valorar apropiadamente nuestros intangibles, nuestro conocimiento, nuestra ventaja competitiva. Será nuestra arma de competición frente al enfoque low-cost, batalla que no tenemos que pelear.

Por último, la economía digital ha puesto encima de la mesa un desafío fiscal también. ¿Dónde tributan las operaciones de una empresa digital? Ahí tenéis el caso Amazon, Google o Facebook, solo a modo ilustratorio. Son empresas que fundamentan su valor precisamente en los intangibles a los que nos referíamos al comienzo. Licencias, royalties, precios de transferencia, etc.. Son los mecanismos contables que emplean para trasladar los beneficios de un país a otro con menos tributación. Y esto supone un reto. Porque los productos físicos son más controlables (entiéndase). Pero lo intangible, “expresado digitalmente”, se mueve con bastante más facilidad. Ahí veremos mucho recorrido y desafíos también. Hace unas semanas leía que la OCDE andaba persiguiendo precisamente estas cuestiones. En este sentido, estaría bien que se empezara a reflejar también el lugar donde se crea el valor, no solo donde se realiza la actividad económica.

En definitiva, un artículo para poner encima de la mesa la importancia que debe tener en nuestras economías del conocimiento reflejar el valor de los intangibles. Una oportunidad de crecimiento y riqueza, que no podemos dejar escapar.