Los e-sports: el juego en otra dimensión

Seguramente ya hayan oído hablar de los e-sports. La traducción “literal” sería algo así como “deportes electrónicos”; es decir, deportes practicados no de manera física, sino de manera virtual/electróncia, a través de la puesta en escena de destrezas para superar juegos frente a rivales de manera competitiva. Si bien el juego tradicional del deporte depende, obviamente, mucho, de la destreza y habilidades físicas de nosotros, aquí se ponen en competición otro tipo de habilidades.

Y es que el ser humano ha estado en competición toda la vida. En la Grecia Antigua, ya introdujeron las Olimpiadas. En la Edad Media, se empezaron a organizar torneos de caza y pesca. En nuestra era moderna, son varios los deportes popularizados, especialmente aquellos en los que toda la sociedad ha podido participar por sus “reglas de acceso” bajas (por ejemplo, el fútbol  y el baloncesto).

Hoy en día, estamos en otra dimensión. Con la revolución digital, empiezan a organizarse los primeros torneos en los que jugadores de diferentes juegos electrónicos, se encontraban para disputarse el trofeo al mejor jugador en un juego electrónico. Si esto les suena ajeno, les voy a dar unas cifras para que se imagen de lo que estamos hablando. Amazon compró en Agosto de 2014 la plataforma Twitch, de emisión de juegos electrónicos en directo vía streaming. ¿Por qué? En Marzo de este 2016, es una plataforma que tiene ya 100 millones de usuarios (y creciendo).

El objetivo no era otro que entrar en una industria que no para de crecer. Cada vez más personas se interesan por presenciar partidos que enfrentan a jugadores profesionales. En China y Asia en general, es todo un fenómeno cultural ya. El League of Legends World Championships, mueve millones de dólares. El gigante chino Alibaba, acaba de lanzar AliSports World Electronic Sports Games, una liga que pretende ser la más importante del mundo, con 1.200 eventos planificados alrededor de 15 ciudades Chinas. Estamos hablando de juegos de estrategia y multijugadores principalmente. Se pone en juego siempre quién es el mejor estratega.

Según esportsearnings.com, los mayores 10 premios los dan en los siguientes e-juegos:

Mayores premios de los e-sports (Fuente: http://www.forbes.com/sites/lisachanson/2016/05/09/welcome-to-the-world-of-esports-big-globally-but-huge-in-china/2/#6a73678b1f03)
Mayores premios de los e-sports (Fuente: http://www.forbes.com/sites/lisachanson/2016/05/09/welcome-to-the-world-of-esports-big-globally-but-huge-in-china/2/#6a73678b1f03)

En China, ya hay más de 100 millones de aficionados de este tipo de juegos online. Y este número no para de crecer. Según ESPN, 27 millones de personas siguieron en 2014 la final del League of Legends. Para que se hagan una idea de la magnitud de la cifra; la final de la NBA de ese mismo año entre Miami Heat y San Antonio Spurs fue seguida por 18 millones de personas. ¿Podrían los e-sports estar adelantando una era en la que las aficiones por el ocio y los juegos estén cambiando?

Lo que está ocurriendo ahora es que Internet ha permitido conectarse con cualquier persona del mundo y relanzar una industria que existe desde los años 70. Los videojuegos no son nada nuevo; la enorme capacidad aportada por Internet, sí. Peter Moore, director de desarrollo de juegos de Electronic Arts, y una persona de referencia en el mundo de los e-sport, comentó en el pasado Gamelab 2016, que en 10 años estaríamos más personas presenciando la final de algún deporte electrónico (todavía está por ver cuál será el “fútbol de esta categoría”) que la final de la Superbowl (el evento deportivo más seguido hasta el momento).

Tanto a nivel de audiencia como de volumen de inversión (500 millones, pero con el objetivo de llegar a los 100 millones en 2019), es una industria que no para de crecer. ¿Qué podemos hacer entonces en Europa? Esta es la gran pregunta que nos estamos haciendo muchos. Por fortuna, todavía estamos a tiempo de meternos en ello. Y mueven (aún) más millones. Tenemos las ligas de fútbol profesional más importante. De ahí que haya tanto interés por su digitalización e inclusión en esta incipiente industria.

La Liga Profesional de Videojuegos (LVP) ha sido recientemente adquirida por Mediapro. Jaume Roures, lo ha dejado bien claro: estos jóvenes de entre 15 y 30 años, ya no ven la TV. Su relación con los contenidos de ocio es otra; ahora quieren ellos participar, sentirse incluidos en las dinámicas de juego, y encima hacerlo desde el PC, así como desde el dispositivo móvil.

Miren la siguiente imagen:

Liga de Play Station (Fuente: SONY - Play Station)
Liga de Play Station (Fuente: SONY – Play Station)

En España, e-sports que gozan de mucha popularidad son precisamente los que tradicionales, pero llevados a su plano digital: FIFA, Pro Evolution Soccer y NBA. Son los conocidos como Multiplayer Online Battle Arena (MOBA), juegos donde hay muchos jugadores profesionales y “casters” profesionales narrando los partidos. También el League of Legends o el Call of Duty. Ese modo “arena” que podemos ver en la imagen es la opción que parece seducir a muchos.

En el Barcelona Games World, son varios los clubes que han presentado su “franquicia digital“. Es decir, la “versión” del equipo pero para ser jugada en esta liga. Y es que ante la siempre jugosa tarta de los patrociniones, clubes como el Sevilla, Real Sociedad, Sporting de Gijón o Real Zaragoza, no se quierne quedar atrás. Esos millenials que no ven la TV, pero que el día de mañana podrían ser más aficionados a su club digital que al “club físico”, no pueden quedarse desenganchados.

La televisión de pago ya se ha interesado por todo ello. AMC Networks, la que produce canales temáticos conocidos como el Canal Cocina, el de Historia y u Odisea, por ejemplo, ha lanzado recientemente el primer canal de suscripción bajo demanda (SVOD) con contenidos exclusivos para España y Portugal.

Una pregunta para cerrar: ¿quiénes serán los Leo Messi de este tipo de juegos? ¿llegarán a superar los salarios de estos jugadores de e-sports los de los deportes tradicionales? Interesante evolución. Un campo, además, lleno de oportunidades para los emprendedores.

Sobre gestión, productividad y organización de los recursos en las empresas: ¿cómo estamos en España?

Una de las discusiones habituales que solemos tener en torno al rendimiento de nuestras empresas gira alrededor de la productividad. El conocido como residuo de Solow, es la diferencia entre el crecimiento del PIB y el crecimiento de una media ponderada del capital y el trabajo. Este residuo o diferencia, es lo que se denomina Productividad Total de los Factores (PTF). En la actualidad, la diferencia de riqueza entre países se atribuye en un 50% a las diferencias en la PTF.

Como residuo que es, representa muchos elementos dentro de un país. El nivel tecnológico es uno de ellos. La capacidad de innovación y emprendimiento es otro. Su sistema de conocimiento y transferencia entre universidad y empresa es otro. Hay muchos. Pero, especialmente destaca, la mala asignación de los factores productivos. Es decir, una manera de interpretar lo que tratamos de explicar es decir que hay países que “invierten de manera eficiente” (asignan bien los recursos) y otros no. ¿Y cómo está España en esto? Nada bien.

Evolución de la PTF en España, Alemania y EEUU (Fuente: http://estatico.vozpopuli.com/upload/Javier_Benegas/grafico-ptf-1.jpg)
Evolución de la PTF en España, Alemania y EEUU (Fuente: http://estatico.vozpopuli.com/upload/Javier_Benegas/grafico-ptf-1.jpg)

Las explicaciones de esta “mala asignación de recursos” pueden ser muchas. Un sector financiero que dé financiación a los mejores proyectos es un elemento necesario. Una movilidad laboral buena también es necesaria, que reduzca rigideces y ofrezca flexibilidad a las empresas. La capacitación de las personas también resulta fundamental. La disponibilidad tecnológica también lo es. La fragmentación empresarial y el poco tamaño para economías de escala es otro (el proceso de concentración de marcas que está viviendo España en muchos sectores, pasando del 10% actual al 20% o 30% de cuota de mercado que tienen las cadenas organizadas en mercados como Francia o Reino Unido). La regulación, que proteja a unos sectores frente a otros, o que limite las posibilidades en algunos sectores (horarios comerciales, etc. etc.), es otro. O, como señalaba un estudio Benchmarking HORECA de AECOC, la maximización de la eficiencia en la cadena de suministro  y el compartir información.

La innovación es otro de los elementos. Un poco lo que le está pasando a Reino Unido. Gasta en I+D+i, pero esto no se está traduciendo en un crecimiento de nuevos productos y procesos (gráfica siguiente).

El estancamiento de la innovación (Fuente: http://cdn.static-economist.com/sites/default/files/imagecache/original-size/images/print-edition/20150411_BRC785.png)
El estancamiento de la innovación (Fuente: http://cdn.static-economist.com/sites/default/files/imagecache/original-size/images/print-edition/20150411_BRC785.png)

Allí la reflexión, por ello, se está centrando en que no solo es necesario un conocimiento técnico. Sino que también son necesarias las competencias creativas y de gestión, que es donde creen debe producirse un desarrollo próximo. La facultad de ingeniería del Imperial College de Londres, por ejemplo, ha introducido asignaturas relacionadas con derechos de propiedad intelectual, desarrollo de productos y mercados, y emprendimiento e innovación.

¿Cómo está España en estos aspectos? La falta de cultura de franquicias es un elemento ilustrativo que suelo emplear. Los que saben de esto, suelen señar que al no existir mucha cultura por los manuales operativos y de procesos, catálogos, promociones o campañas, etc., es difícil estandarizar y sistematizar este desarrollo de marca y empresa. Esto, se puede resumir en la “habilidad para la gestión” o “management skills“. Ahí, nos falta mucho recorrido.

Hasta un cuarto de las diferencias de productividad, se pueden deber a eso. Ahí sí que creo que debemos centrar más esfuerzos tanto en discusión como en aplicación. En este artículo de management que os recomiendo encarecidamente leer, se señalan tres elementos clave para identificar buenas prácticas de gestión en una empresa: 1) Fijar objetivos; 2) Remunerar y reconocer el rendimiento y; 3) La medición de resultados. La investigación de este artículo concluye que una buena gestión en una empresa trae aparejadada un mejor rendimiento de la empresa, ponderada esta en términos de productividad, rentabilidad, crecimiento y supervivencia. Los sospechosos habituales (EEUU, Alemania y Japón) salen a la cabeza, estando los siguientes sospechosos habituales a la cola (Grecia, Portugal, etc.). Las multinacionales las mejor gestionadas y con mejores ratios de rentabilidad (de nuevo, ¿queremos seguir apostando por PYMEs?). Las empresas públicas, las peores. La diferencia en calidad de gestión entre EEUU y Europa explica más del 30% de la diferencia de productividad.

En este artículo de Jonas Agell (Why are Small Firms Different? Managers’ Views) se encontraron resultados interesantes en la línea de lo anteriormente señalado: los pagos variables por rendimientos son más habituales en grandes empresas, mayor igualdad de salarios en PYMEs que en las grandes. Para los que todavía no crean en la importancia de estas técnicas de gestión, permítanme explicarles la siguiente tabla sacada del paper anterior:

La importancia de herramientas de motivación en diferentes sectores
La importancia de herramientas de motivación en diferentes sectores

Básicamente es una tabla que da respuesta a una pregunta muy habitual en administración y gestión de empresas: ¿qué herramientas funcionan para motivar a los trabajadores? Los autores preguntan por cuatro herramientas de motivación utilizadas habitualmente: 1) Supervisión y seguimiento; 2) Planes de carrera profesional; 3) Remuneración variable por objetivos; 4) Buenas relaciones y prácticas de gestión. Como se puede apreciar, éste último es el elemento más importante. El buen ambiente en el puesto de trabajo, conocer claramente las políticas de gestión de la empresa, etc. Que cada cual piense en su día a día y vea cómo mejorar su trabajo.

Otra tabla para seguir en esta línea y añadir otras cuestiones de management y administración de negocios que considero fundamental:

Diferencias en el uso de herramientas de motivación y gestión en función del tamaño de la empresa
Diferencias en el uso de herramientas de motivación y gestión en función del tamaño de la empresa

Sobre todo, centrémonos en las columnas 3 (remuneración variable por objetivos), 4 (planes de carrera) y 6 (diferencias salariales en función de la aportación de cada uno). El doble ** refleja que será significativo el valor de la correlación parcial en este modelo de regresión, si es superior a 0,05 (5%), con el margen de error mostrado entre paréntesis. Así, cabe concluir lo señalado anteriormente: solo las variables 3, 4 y 6, parecen ser significativas, es decir, que son las grandes empresas las que realmente utilizan estas técnicas de motivación y buena gestión. Por lo tanto, ¿de verdad seguimos apostando por PYMEs? Esto resultará cada vez más importante en en escenario en el que la polarización de estarategias ante un consumidor cada vez más híbrido.

En este trabajo de Bloom, et al., de la Harvard Business School, hablan de esto también. Con la gráfica que pongo a continuación, se expone un ranking en términos de “Management Practice Scores“. Es decir, una “calificación” de cómo de bien o mal se gestionan empresas de diferentes sectores y tamaño. Las mejores, los de siempre: EEUU, Japón y Alemania. Las peores, países todavía con poca tradición empresarial como Brasil o India.

Management Practice Scores (Fuente: C:\Users\alrayon\Downloads\mps.png)
Management Practice Scores (Fuente: C:\Users\alrayon\Downloads\mps.png)

¿Los motivos? Muchos, pero destacan especialmente la cultura del management, la propiedad de la empresa, la competencia en el mercado, la habilidad de los trabajadores, las regulaciones, etc. Es decir, lo ya señalado anteriormente. Todo esto, es algo que The Economist ha divulgado también en ocasiones (aquí y aquí). Nos hablan de la importancia de cuando se producen promociones internas, no centrarse excesivamente en las habilidades técnicas, dado que las de gestión, no suelen venir acompañadas de ello. Preocupados por todo ello, en EEUU, ya existen incluso Grados de Management exclusivamente. Una “formación dual” donde además de estudiar, se trabajará en una empresa.

Como veis, el éxito en la empresa va más allá de los conocimientos técnicos. La productividad, depende de muchos factores. Pero los conocimientos en administración y gestión de empresas resultan fundamentales para poner en valor esos conocimientos técnicos. Ahí las universidades debemos trabajar.