No, Google Analytics no es Big Data

Una de las cuestiones que más me llama la atención en los últimos tiempos es la cantidad de personas que, en foros relacionados con Big Data (eventos, conferencias, mesas redondas, foros digitales, redes sociales, etc.), destaca el uso que hace de Google Analytics como herramienta de “Big Data”. Me parece una “mala” manera de relacionar lo que es la “medición de datos” con un paradigma como el “Big Data” que implica mucho más (aquí la explicación de lo que es realmente “Big Data”, con el titular “El abuso de la palabra Big Data“).

 Allá por el 2005, Google sacaba Analytics con el siguiente mensaje:

Google Analytics como herramienta de "Web Analytics" (Fuente: Google)
Google Analytics como herramienta de “Web Analytics” (Fuente: Google)

Como veis, lo hacía para proveer una solución a una incipiente demanda de preguntas en lo que venía a bautizarse como “Web Analytics”: ¿qué keywords atraen más visitantes a mi web?; ¿qué campañas de email han sido más productivas en términos de creación de clientes?; ¿qué diseño de contenidos de página web genera más atención?

Según W3TECHS, Analytics la emplean un 55% de las webs del mundo. Una cifra realmente grande. Pero es que además tiene un 83% del mercado de las herramientas de análisis del tráfico. De hecho, según la misma fuente, un 50% de esas webs, usan Google Analytics como su única fuente de datos de marketing. Y aquí puede estar el primer error. Google es cierto que añadió nuevas capacidades a la industria del marketing. Sin embargo, también hizo que muchos cambiaran su visión de la estrategia al canal.

Dadas las capacidades de medición que trae (“qué bien, ahora tengo muchos datos“), parece que para el mundo del marketing solo comienzan a existir los canales de “búsqueda orgánica”, “social”, “búsqueda de pago”, “email”, “display”, etc. Es decir, esa capa digital que tanto le interesa a Google que usemos. Pero ni son datos “Big” (¿se pueden gestionar en Excel no? :-)), ni son intensos en variedad (todos están estructurados y en un mismo formato), ni son generados a gran velocidad (¿cada cuánto se actualiza vuestro Analytics? quizás para una tienda online pueda buscar alguna excepción con las transacciones… pero no es el caso de la gran mayoría de usuarios de Analytics).

El problema del “enfoque Analytics” es que ahora pensamos que sus métricas son las que tienen que guiarnos. Pensamos que un mayor volumen de visitas y sesiones, son la mejor forma de medir el éxito de mis acciones en canales digitales. Cantidad vs. calidad. Por esa regla de tres, técnicas como el clickbait o un blog, son “buenas” acciones según Analytics. Sin decirte el “para qué”. Te dice que “hay más”. Pero clickbait afecta y daña muchísimo a la marca, y el objetivo de un blog nunca puede ser la venta, sino la generación de awareness, branding, etc. Pero ese tipo de respuestas no te las da Google Analytics.

Esto no es “Big Data”. Por lo menos, si lo entendemos como un paradigma que viene a darnos respuestas a cosas que hasta la fecha no sabíamos. Las métricas brutas (sesiones, visitas, páginas vistas, etc.) que nos da Google Analytics las teníamos ya antes, y no responden a nada del “por qué”. Hay que ponerlas en su determinado contexto, y hay que relacionarlas de alguna manera para atribuirlas a resultados. Ahí es donde se queda realmente corto Google Analytics. Quizás fuera bueno para luego integrarlo y enriquecerlo con otros datos. Pero no por sí solo.

Esta veneración a Google Analytics, nos lleva a que las empresas acaben confundiendo terminología y no distingan entre estrategia y canales. Lo importante es hablar de estrategia, y no tanto (solo) de las visitas de un canal. Pero, ¿dónde quedó el Marketing Mix de toda la vida y su “P” de promoción a través del “marketing directo”, “advertising”, “ventas personales”, “publicidad”, etc.?  Creo que el hecho de que Analytics ofrezca la posibilidad de “medir” ha hecho que ahora pensemos que solo existen esos canales, y que encima sea lo más valioso.

Por eso no entiendo cuando me dicen “Facebook marketing” (que es un canal) o “Social Media Marketing” (colección de canales de marketing). Y encima, le añaden que medimos a través de Analytics! Como una buena manera de decir, que no solo hay estrategia (ups), sino que encima se mide para mejorar (ups). Son métricas buenas, pero no las únicas. Hay muchas más. Quizás es que como no las mide Analytics, ni siquiera las conozcamos. Y por eso es bueno hablar de estrategia siempre. Y hablar en clave de Estrategia (publicidad, por ejemplo), Contenidos (un vídeo por ejemplo) y Canales (Facebook). Otro ejemplo. Una Estrategia SEO (una visión más moderna y digital para la “P” de promoción), con Contenidos de artículos de blog (este humilde blog por ejemplo) y que usa un canal de blog (este mismo). Yo con Analytics no voy a saber medir toda esa estrategia. Simplemente tendré métricas del blog en sí, el canal.

Esto último, sí que tiene sentido. Y ahora, midamos para analizar la estrategia, no para analizar el canal, que es lo que hace Google Analytics. Por eso mismo, digo que no es “Big Data”, entendiendo como el que nos puede dar respuestas enriquecidas a mi estrategia de marketing. Me va a dar métricas brutas simples para algunos canales de mi estrategia. Poco más. Canal no es estrategia.

Confundiendo estrategia (digital) con tecnologías y herramientas

Cuando hablamos de transformación digital, una de las cuestiones que siempre enfatizo es la falta de aprovechamiento de la digitalización. Es decir, emplear los datos y la información digital, así como las redes que permiten comunicar y distribuirlos, en favor de la innovación de las organizaciones y las empresas. Esto ahora mismo es un pozo muy rico de oportunidades que no son aprovechadas.

Entre los muchos motivos que a uno le puede venir a la cabeza voy a quedarme con uno: confundimos con mucha facilidad estrategia (digital en este caso) con lo que son las tecnologías y herramientas. Y esto, lo dice un ingeniero, que como tal, y a sabiendas que nuestra formación se basa en ciencia, tecnología y herramientas (especialmente la mía, la informática), siempre tendremos ese sesgo. Pero esta falta de enfoque y claridad, termina que uno tenga que escuchar que “Implantando un CRM va a resolver los problemas de coordinación de sus equipos comerciales” o que “Implantando una red social interna va a ayudar a que sus equipos se comuniquen de manera más eficiente“.

No, perdón. Es que los problemas de personas, gestión del cambio y organización es otra cosa. Y ese otro elemento se llama estrategia, que es la gran olvidada en toda esta era digital. Y de eso os quería hablar hoy. De estrategia a secas, que luego llevaré al mundo digital. El término estrategia tiene un origen griego: EstrategeiaEstrategos o el arte del general en la guerra, que procede de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). Hoy en día, usamos y definimos estrategia como el arte para dirigir las operaciones y el futuro de una organización. Supone una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión.

La estrategia (el “cómo” de la empresa), que a mí tanto me gusta definir a través del ajedrez (una de mis pasiones, recordaréis).

El ajedrez, como símil del concepto estrategia (Fuente: http://3.bp.blogspot.com/-AmKHCNdHszI/VSe7jQ4t0KI/AAAAAAAAYFE/e46f0DrY3Go/s1600/ajedrez.jpg)
El ajedrez, como símil del concepto estrategia (Fuente: http://3.bp.blogspot.com/-AmKHCNdHszI/VSe7jQ4t0KI/AAAAAAAAYFE/e46f0DrY3Go/s1600/ajedrez.jpg)

En el ajedrez, es necesario que dispongamos, como jugadores, de un modelo de decisiones coherente e integral. Es decir, tenemos que jugar con nuestras piezas, y a través de un proceso, interactuar con otros para alcanzar, a largo plazo (no en “batallas uno a uno”), una ventaja competitiva sostenible. Un modelo de decisiones que si lo vamos cambiando, no suele traer unos buenos resultados. Por eso en el mundo de la empresa, seas o uno una persona con responsabilidad, es bueno acompañar tu día a día de una estrategia.

Si en vuestra empresa, en vuestra organización, o para vosotros mismos, os preguntáis cuál es el modelo de decisiones en el plano digital, quizás es que no exista. Y esto, por raro que parezca, suele ocurrir. No existe un modelo coherente e integral de selección de herramientas. Y cuando esto ocurre, puede deberse a dos cosas: o bien no se entiende que las herramientas y tecnologías solo es el después (una vez tengo la estrategia y los procesos definidos) o bien que la estrategia y los procesos tampoco están definidos. Quiero creer que esto último no se da, y que es lo primero el motivo principal.

Esto es precisamente lo que creo que falta mucho cuando hablamos de sacar provecho a la constante digitalización de la sociedad. Es decir, incorporar al proceso de estrategia de toda empresa esas nuevas posibilidades que abre la última revolución registrada, la digital. Es por ello, que quizás es que estemos enfocando mal el problema. Quizás es que los puestos como CDO (Chief Digital Officer), son personas que deban estar en los Consejos de Administración. O que incluso el día de mañana tengan que ser los que sean primero ascendidos a CEO (obviamente, salvando las otras grandes cualidades que se deben reunir para ocupar ese sitio). Miren, salvo enormemente las distancias, el caso de Francisco González en el BBVA.

Sin esa estrategia digital, se tenderán a reproducir espacios físicos en entornos digitales, con lógicas cómo:

  • La web de mi empresa tiene como secciones mis líneas de producto (olvidando que vivimos en la “era de la búsqueda“)
  • En el CRM, cada departamento tiene sus clientes, y no los comparte con otros departamentos
  • En el ERP, no se mete la información a diario porque es un “rollo”
  • Mi estrategia de marketing digital no pone al cliente en el centro, sino que se centra en lanzar campañas (con los problemas que ya he señalado en múltiples ocasiones…)

Y cuando estas cosas ocurren, es normal que haya revoluciones como las fintech, insurtech, operadores de movilidad sin taxis en propiedad, etc. Esto sí que es entender que el nuevo paradigma digital genera nuevas lógicas. Nuevas oportunidades. La transformación digital es otra cosa. Implica pensar de otra manera, implica poner estas nuevas posibilidades digitales desde la estrategia de la empresa. La era digital trae nuevos modelos de negocio, nuevas experiencias de cliente y procesos operativos enriquecidos.

Por todo ello, se trata de entender estas nuevas tecnologías digitales no como un gasto corriente, sino como una inversión que permiten aumentar la propuesta de valor de la compañía, entrando en un plano de innovación que mejore así los procesos y ponga al cliente en el centro. Es decir, que se trata de ganar en productividad con estas herramientas y tecnologías, poniendo la estrategia por delante de todo ello.

El caso Starbucks y la generación de valor con la transformación digital

En 2009, Starbucks, no estaba pasando un buen momento. Se dedicaba -y dedica- a la puesta en valor de la segunda materia prima en cuanto a volumen de exportación e importación se refiere: el café. Por lo tanto, sorprendía en cierto modo que le pudiera ir mal. Pero, había perdido la mitad de su valor en bolsa y los ingresos se reducían.

Empiezan a reflexionar, pensando en el diseño e implantación de un proceso de transformación digital como apuesta de generar nuevo valor. Pusieron en el centro al consumidor, y adaptaron los procesos y la estrategia de la empresa consecuentemente. Esto parece fácil decirlo (quién no dice tener al consumidor siempre en la cabeza…), pero luego hacerlo implica cambios muy importantes y complicados. Entre los que se ejecutaron a nivel estratégico, táctico y operativo en Starbucks:

  • Introdujo medios sociales, tecnologías móviles y otros puntos de contacto para cambiar la relación con sus clientes e interesados.
  • Introdujo puntos WiFi en sus establecimientos para generarn nuevas experiencias mientras uno tomaba un café. Piensen en ustedes mismos qué hacen cuando pisan un Starbucks y por qué lo hacen 😉 Por cierto, ahora están estudiando cómo rentabilizar estos puntos WiFi a través de la publicidad.
  • Ofrecen contenido de valor para leerlo mientras estás conectado a su Wifi como The Economist, Wall Street Journal o The New York Times.
  • Digitalizó todos los procesos de la empresa, tanto los externos hacia el cliente, como los internos en aras de lograr una mayor productividad.
  • Permite los pagos móviles en sus establecimientos (procesa 3 millones de pagos móviles a la semana en todo el mundo). Square, Passbook de Apple, etc. Es decir, comodidad para el cliente y eficiencia.
  • Más del 90% de los usuarios de Facebook mundiales son fans de Starbucks o tienen un amigo que lo es. En una entrada anterior hablé sobre el concepto de la “influencia social”. Fundamental que las marcas tengan esto claro.
  • Para agilizar las colas y en definitiva, los tiempos de espera del cliente, digitalización de los pedidos y los pagos. Han reducido hasta 900.000 horas de tiempos de espera al cliente.
  • En 2012 facturó 3.000 millones de dólares en compras realizadas con la tarjeta de fidelización. Tarjeta que les genera datos de sus clientes, contextos, consumos, etc. para poder ofrecerles una personalización mayor.

Para los que les interese disponer de más información sobre este “Caso Starbucks”, les recomiendo la lectura de este informe de Capgemini Consulting titulado “Starbucks: taking the Starbucks experience digital“. Pero, como ven, es un cambio total a nivel de Experiencia de Cliente, Procesos e incluso Modelo de Negocio, los tres vectores de los que hablamos debía acompañar a la transformación digital de una compañía. Miren en la siguiente gráfica cómo ha evolucionado su cotización bursátil desde 2009. La transformación digital, genera valor.

El Caso Starbucks, o cómo la transformación digital genera valor (Fuente: Yahoo Finances)
El Caso Starbucks, o cómo la transformación digital genera valor (Fuente: Yahoo Finances)

De muchos de estos elementos a considerar en la transformación digital ya he hablado. Hablé de la gestión del cambio y de las personas, así como de los elementos de una empresa y su modelo de negocio que cambiaban. Y es que muchas empresas están dándole una vuelta a cómo empezar con este proceso de transformación digital.

El elemento raíz por el cual empezar quizás sea por darse cuenta del cambio del consumidor y de sus procesos de toma de decisiones de compra. Hace unos años, todavía en el mundo de la publicidad y el marketing tenía sentido hablar de los FMOT (First Moment of Truth) y SMOT (Second Moment of Truth). Una persona recibía un estímulo (FMOT), reflexionaba un poco, y luego compraba (SMOT). Y luego, de manera viral se lo iba comentando a otros. Esto funcionó bien hasta la irrupción de los canales digitales.

El problema es que hoy en día tenemos muchos ZMOT (Zero Moment of Truth). Es decir, muchos puntos de contacto, que todavía no sabemos si detonará procesos de compra o no:

ZMOT (Fuente: http://www.jellyfishpublishing.co.uk/files/6713/4908/8141/Jellyfish_Publishing_ZMOT_2.jpg)
ZMOT (Fuente: http://www.jellyfishpublishing.co.uk/files/6713/4908/8141/Jellyfish_Publishing_ZMOT_2.jpg)

Con estos cambios del consumidor, las empresas se han dado cuenta que la “digitalización” no va de automatizar procesos. Lo que realmente significa es:

  • Adaptar la experiencia del consumidor a sus nuevas prefernecias
  • Ajustar consecuentemente las operaciones y los procesos
  • Crear nuevos modelos de negocio

Y con ello, “re-inventamos” una empresa, y la adaptamos digitalmente. Y para ello, es bueno saber que tenemos que tener en consideración cuatro elementos, con los que quiero concluir:

  1. Estrategia: un plan detallado sobre el viaje a realizar en esta era digital. Habrá que evaluar las propias fortalezas, qué está haciendo la competencia (esto es muy típico en el B2B; donde al menos, se debe replicar la estrategia del competidor más avanzado), plan de inversiones en tecnologías de mejora de procesos y modelos de negocio, etc. Aquí, la clave recaerá en el liderazgo. De ahí que las habilitades directivas, y el desarrollo de las habilidades para el trabajo en entornos colaborativos y en red, resulten claves. Muchas empresas, para ello, incluso han habilitado figuras con el rol de ejercer esta transformación (el Chief Innovation Officer, por ejemplo).
  2. Procesos: la clave aquí radica en la reingeniería de procesos y su rediseño para adaptarse a las nuevas experiencias de compra del consumidor. Es un poco la lógica del “customer-centricity” (del que hablaré en una próxima entrega). Pongo al consumidor, y sus nuevos hábitos en el centro de mi estrategia y de mis procesos, y luego ya adapto mi empresa a ello. Pero no al revés, que suele ser una mala estrategia en el medio y largo plazo. Aquí la clave está en cómo introducir la tecnología poco a poco en los procesos, que es cuando realmente la misma adquiere valor.
  3. Personas: los que todavía mantenemos el monopolio del trabajo de valor somos las personas. Esto da para escribir otro artículo, pero el agorero que no para de predicar que los robots nos van a quitar el trabajo, realmente no ha entendido que seguimos manteniendo el “monopolio de la pregunta” (indicar qué hacer y cómo hacerlo). También mantenemos el monopolio de entender lo que es valor, y la empatía por satisfacer las necesidades de los consumidores.
  4. Tecnología: son muchos los paradigmas tecnológicos que hoy tenemos a nuestra disposición: la era de los datos, Internet of Things, la era de las redes sociales, la era móvil, etc. ¿Cómo aprovechar todos estos nuevos paradigmas y sus nuevas reglas de juego para sacarles provecho en mi día a día? ¿Qué están haciendo y qué les está funcionando a las startups de base tecnológica que por lo geneeral suelen tener ciclos muy ágiles de innovación? ¿Cómo puedo conocer mejor a mis clientes  a través del uso de la tecnología?