Amazon Books: del ON al OFF y experiencias de cliente

Que Amazon no hubiera hecho un mayor despliegue de su concepto de “Amazon físico” era algo raro. Pero las recién anunciadas nuevas tiendas “físicas” (las de toda la vida) parece que adelanten un movimiento por el gigante de Seattle de crear un nuevo paradigma y darnos todavía más trabajo si cabe pensando en la transformación digital de la sociedad y los negocios. Pasar del ON al OFF, con la misma experiencia de cliente que en el ON, parece que tiene que ser posible. Y esto no quiere hacerlo solo para el retail (como ya comentamos con Amazon Go), sino también en su buque insignia e identidad de nacimiento: la venta de libros. Aquí está con nosotros Amazon Books.

Amazon Books (Fuente: https://www.amazon.com/b?node=13270229011)
Amazon Books (Fuente: https://www.amazon.com/b?node=13270229011)

Durante 2016, Amazon abrió tiendas “Amazon Books” en su querida Portland y Seattle, así como en San Diego. Y ahora, parece lo hará en Chicago, Lynnfield (cerca de Boston), Paramus en New Jersey (a las fueras de New York) y el corazón de New York, en Manhattan (en Time Warner Center). En total tendrá ocho ya desplegadas. La noticia de estas nuevas aperturas es un hecho ya interesante, pero lo es aún más dónde comienza a entrar (Manhattan), y sobre todo, cómo está enfocando la propuesta de valor de estas tiendas físicas.

Esta omnicanalidad y presencia ON y OFF de los negocios normalmente nos había llevado a una lógica de pensar en cómo ayudar a un negocio tradicional que había estado comercializando en entornos físicos y tradicionales a un mundo digital. Pero Amazon, para variar, rompe esas lógicas, y ahora nos introduce nuevos retos: quiere que pensemos en cómo es posible replicar la experiencia de compra en Amazon.com a entornos físicos. Es más, fijaros cómo lo describe en la web:

As a physical extension of Amazon.com, Amazon Books integrates the benefits of offline and online shopping to help you find books and devices you’ll love.

Las tiendas, las “Amazon Books” son una extensión física de Amazon.com. No al revés. Son paradigmas que nunca habíamos visto (como cuando hablamos del “museo en la web, no la web del museo“). Y todo ello, obviamente, fundamentado en uno de sus principales ventajas competitivas: los datos y la inteligencia artificial. De lo que buscamos, compramos, opinamos, etc. a, conceptualizar y organizar sus tiendas físicas en torno a los libros con mejores recomendaciones, popularidad en Goodreads (una red social de lectores y libros), calificaciones de sus comisarios, etc.

Esta integración del dato heterogéneo, permitirá que todo comprador pueda tener una experiencia de compra realmente enriquecida. Cuántas veces hemos estado comprando y hemos pensado lo interesante que sería saber qué habrán opinado otros compradores de ese precio. O cómo de valorado está ese producto. Esto en un mundo online es bastante habitual. Lo raro es que se dé también en entornos presenciales. Y claro, para eso tienes que tener una base de datos como la de Amazon por detrás para hacer esto posible. Y esto es para mí lo que está detrás de este nuevo concepto de tienda: la disponibilidad de un dato muy enriquecido, con un valor que ya ven no deja de crecer.

Debajo de cada libro en las estanterías físicas, las “reviews” y calificaciones de los usuarios en Amazon.com. Obviamente, en un formato digital para que esté en tiempo real así sincronizado. Los primeros libros que ahí se despliegan, con las mejores calificaciones. Para los usuarios de Amazon Prime (que cada vez hay menos excusas para no serlo), los precios, los mismos que en Amazon.com. Se acabó la discriminación por canal (que entiende a lógicas más de resistencia que otras cosas en muchas ocasiones). Para estos mismos, si van por medio de Manhattan, y no quieren cargar con el libro que quieren adquirir, porque quieren seguir disfrutando de las preciosas avenidas de New York, muy fácil: lo seleccionas en la tienda, y que te lo lleven a casa. De nuevo, se acabó la diferenciación entre canales.

¿Que no encuentras en la tienda física lo que buscabas? Nada, saca el móvil, y la aplicación de Amazon. Con un simple escaneo o búsqueda, no solo se reciben recomendaciones, sino también ese libro que no habías encontrado ese día que fuiste a la tienda. Esto, claro, por no hablar de aquellos lectores que usen el Kindle (yo ya os dije que soy más de papel). Que lo tendrán todavía más fácil.

Integración de la experiencia de compra ON y OFF (Fuente: http://www.huffingtonpost.com/entry/amazon-books-store_us_563cf3dfe4b0b24aee4a2bb5)
Integración de la experiencia de compra ON y OFF (Fuente: http://www.huffingtonpost.com/entry/amazon-books-store_us_563cf3dfe4b0b24aee4a2bb5)

Es difícil estimar cómo lo irá a Amazon. Pero lo que sí está claro, es que de conseguirlo, se habrán acabado muchos debates. Entre ellos, muchos que giran alrededor de cómo articular una estrategia omnicanal y la integración de canales ON y OFF. Y, también, muchos de los que giran alrededor del sector de los libros y las conversaciones sobre la lectura. Si Amazon Books es capaz de crear esa línea de trabajo, solo el tiempo lo dirá. Pero que apunta bien en la omnicanalidad, no deja de ser cierto.

Amazon patenta un modelo de “almacén que vuela”: con los drones, todo está por hacer

Estas Navidades, me han regalado un dron. Además, un modelo que llevaba tiempo queriendo tener. Me interesa, como siempre, porque a los que nos dedicamos a esto de la tecnología, nos gusta “conocer lo último”, especialmente, por entender sus implicaciones a nivel de procesos, modelos de negocio y productos/servicios. Sobre los drones y lo que pueden llegar a introducir he hablado ya en alguna ocasión anterior, así que me ahorro la introducción.

Quería tener un dron que generara muchos datos. No solo con la cámara, sino también de geolocalización y otros metadatos. Con esto, buscaba entender qué oportunidades de eficiencia y optimización podrían traer a las cadenas de valor de las organizaciones.

En este sentido, para nosotros, ver lo que hacen las empresas de referencia es fundamental. Y, Amazon lo ha vuelto a hacer. Casi sin darme tiempo a empezar a entender el dron, leo que hace un par de días ha solicitado una patente que ha bautizado como “airborne fulfillment centers“, y que podemos ver en la siguiente imagen representada:

El
El “almacén que vuela” de Amazon (Fuente: techcrunch.com/2016/12/28/amazon-patents-show-flying-warehouses-that-send-delivery-drones-to-your-door/?ncid=rss)

Sí, lo que estáis viendo es un almacén en un zeppelin. No es que estemos volviendo a comienzos del Siglo XX. Sino que Amazon simula un objeto volador que pudiera permitirle distribuir más rápidamente lo que cualquiera de sus clientes pudiera comprar. Entiéndase el concepto “zeppelin” como el objeto volador más flexible que les permita prescindir de aviones comerciales que hace la flexibilidad de nuevo un reto. Por lo tanto, entiendo, que Amazon estará pensando en dotar de unas capacidades de “transporte de almacenes” no necesariamente en forma de aviones, sino en algo que les permita llegar a las grandes ciudades de manera más cercana.

Y esto lo puede hacer por dos vectores tecnológicos que como sabéis sigo mucho: el Big Data y los drones. Por un lado, dado que tiene una base de datos de patrones de compra realmente grande, nadie mejor que Amazon para tratar de adelantarse a cuándo y dónde se va a comprar qué. Es decir, para hacer ejercicios de predicciones de demanda realmente eficientes.

Una vez que tengo esos modelos construidos, dado que mis “almacenes” son móviles (el zeppelin), puedo desplazarlos a cualquier lugar. Dentro, podría contener un ejército de drones, incluso con capacidad de controlar por temperatura ambiente lo que contengan (entiendo que estarán pensando en productos frescos y otros productos de alimentación), de tal manera que pueden almacenar y distribuir a una velocidad récord sin dañar la calidad del producto.

Imagínense un partido del Athletic, algo muy local para los de Bilbao. Amazon podría desplazar su almacén móvil zeppelin a cualquiera de los montes de alrededor de Bilbao. Aquí las previas de los partidos suelen requerir la dotación de muchos productos de alimentación y bebida. Para cualquier grupo de amigos, pedir que venga un dron de Amazon a distribuirles prácticamente en tiempo real, sería una cuestión de minutos.

¿Ciencia ficción? No me lo parece. Amazon ya lleva mucho tiempo haciendo innovaciones en esta línea. Nada de lo que no haya hablado antes. Quizás el mayor reto que se vaya a encontrar Amazon es una cosa que cada vez se escucha y lee más en foros especializados en la materia. Esta complejidad de sistemas y objetos que pudiéramos ver a futuro por el aire, introducirá un espacio aéreo nuevo que hay que controlar. He puesto el ejemplo de Bilbao, pero piensen ustedes en la ciudad desde donde están leyendo este contenido.

No solo se trata de que el cielo está saturado. Sino también de hacer el sistema de Amazon compatible con las condiciones atmosféricas (¿qué pasa cuando lleva? ¿qué pasa con la velocidad del viento?) y con la diferente tipología de transporte que podamos ver por el aire en el futuro. Aquí nuestros representantes políticos, esperemos estén bien atentos a lo que va sucediendo.

Independientemnete de las reflexiones que aquí podamos hacer, lo que parece claro es que Amazon está adelantándose a todos. Que está yendo más rápido que el resto. Y que eso le va a dar muchos réditos a buen seguro para que el mundo del comercio electrónico, y su integración con canales físicos (acordémonos de su primera tienda física inteligente), sea liderado por Amazon. Por lo tanto, la reflexión que el mundo del retail debe hacer es que tenemos que hacer algo. Que el mundo digital va muy rápido, y sus tecnologías también. Y que no nos podemos quedar atrás. Y que esto de las estrategias omnicanal no es solo ya una idea. Sino también, realidades que se van conformando.

Por eso decía en el título eso de que “con los drones, todo está por hacer“. Esto mismo, lo podemos generalizar a que con la tecnología, todo está por hacer.

La conquista tecnológica del mundo empresarial: un crecimiento imparable

Hace unos días, me invitaron desde Innobasque (agencia vasca de la innovación), Estrategia Empresarial (revista especializada) y Gobierno Vasco, a hacer un breve recorrido por lo que está suponiendo el dato como eje transformador de las economías desde el año 2006 al 2016. Se cumplía 10 años de la publicación de la guía de la innovación, así que nada mejor que hacer ese recorrido con una de las palancas de cambio de las que más se habla en estos momentos.

Sin embargo, abrí la breve conferencia con esta imagen que os adjunto a continuación. Luego, en el cocktail, y pese a que realmente fui a hablar de datos, fue el tema que más me comentaron.

Un nuevo mundo en las empresas: las tecnológicas pisan fuerte (Fuente: The Economist)
Un nuevo mundo en las empresas: las tecnológicas pisan fuerte (Fuente: The Economist)

No es la primera vez que hablo de cómo las grandes empresas del mundo ahora mismo son tecnológicas. Lo hice también el pasado mes de febrero. Es un tema que me fascina, ver cómo el mundo tecnológico genera cada vez más valor, de manera imparable, y muchos todavía están reflexionando si realmente va a transformar las economías o no.

No es la primera vez en la historia que ocurren estas cosas. A comienzos del Siglo XX, también aparecieron unas empresas industriales con un paradigma nuevo (la electricidad), que conquistaron el valor del mundo. Ahora hablamos de tecnologías digitales, que sobre infraestructuras como Internet, los datos, la conectividad y la movilidad, no paran de transformar cadenas de valor. Algunas de estas empresas son nuevas (Alphabet, Facebook o Amazon), pero otras se transforman -de ahí su valor y resiliencia- con cada nuevo paradigma tecnológico (Apple, Microsoft, etc.). Sin embargo, todas entienden la capacidad transformadora que tienen estas tecnologías digitales.

¿Cuánto valor están generando? Me gusta responder a esta pregunta aparentemente tan abstracta a través de indicadores. Concretamente, a través de la cantidad de dinero líquido en caja que amontonan. En EEUU, estas empresas tecnológicas, tienen el 10% del PIB americano (casi nada). Pero es que en Japón, tienen un 47% del PIB (impresionante). Según McKinsey, un 10% de estas empresas que cotizan en bolsa en el mundo, generan el 80% de los beneficios de todo el mundo. No es difícil deducir que muchas de ellas son tecnológicas.

Sin embargo, todas estas cifras, son, obviamente, a escala mundial. Pero, Europa, nosotros, debemos preocuparnos. Según PwC, de las 100 empresas más grandes del mundo, en 2009 había 19 (menos ya del 20% del que nunca jamás en la historia había bajado). Hoy, en el 2016 que estamos cerca de cerrar, son ya solo 17. Y cayendo en valoración bursátil. No es difícil deducir que Europa, con sus enormes problemas (económicos, sociales, culturales, políticos, etc.), está quedándose atrás.

Tampoco es difícil imaginar que esta tendencia de crecimiento de la empresa tecnológica digital no dejará de crecer. Básicamente, por una cuestión de naturaleza y arquitectura. Las tecnologías digitales, por su constitución, tienden a crear efectos de red y facilitar enormemente el crecimiento global y la exportación. Por lo tanto, no tengo muchos indicios para pensar que esto acaba de empezar.

Por otro lado, cabe también reflexionar sobre lo que está suponiendo esta transformación y orientación a la economía digital a efectos de estructuras organizativas. Algunas de estas grandes empresas (quizás Exxon y Johnson&Johnson como grandes ejemplos), todavía atesoran grandes activos en sus balances. Es decir, tienen grandes infraestructuras, un volumen de empleados realmente grande para su tamaño, etc. Pero esto con las tecnologías digitales no pasa. Como señala este artículo de The Economist, y como ejemplo ilustrativo, en 1990 los tres fabricantes de vehículos de Detroit (General Motors, Ford y Chrysler) facturaban conjuntamente 250.000 millones de dólares, capitalizaban en bolsa con 36.000 millones de dólares y tenían 1.200.000 empleados.

¿Saben qué ocurre ahora? Las empresas empresas más grandes de Silicon Valley (las que se consideran el paradigma del valor digital generado: Apple, Alphabet -Google- y Facebook), facturan una cifra parecida (250.000 millones de dólares), pero valen en bolsa más de 1.000.000 millones de dólares, solo empleando a 137.000 personas. Sobre esto último, también hemos escrito mucho últimamente, así que entiendo que poco más que añadir.

¿Por dónde creemos que podrá ir el devenir de esta economía digital tan transformada? Entiendo que veremos transformarse muchas industrias. Muchos sectores. Algunos de esos que piensan que esto del digital no va con ellos y ellas. Pero, como hemos visto a lo largo de las cifras expuestas, es peligroso tener esa actitud. La historia ha dejado numerosos casos donde esa lógica de “a mí no me va a afectar”, ha llevado a la quiebra a negocios históricos.

Una última gráfica para concluir. La valoración en bolsa de los retailers “físicos”. Es decir, puntos de distribución minorista con tiendas en EEUU. Todos han caído. Salvo Walmart (que ha hecho muchos pinitos en esto del digital), y salvo Amazon. Que, ahora mismo, no es el “mayor centro comercial del mundo“, sino que además, es la sexta empresa de mayor valor bursátil del mundo. Lo que tiene hacerte grande, optimizar procesos, y ofrecerlos como servicios para terceros. Eso sí es brillante.

Capitalización bursatil de las principales empresas del retail (Fuente: Yahoo Finance)
Capitalización bursatil de las principales empresas del retail (Fuente: Yahoo Finance)

 

El futuro de la TV, los jóvenes y lo que nos gusta ahora

El otro día, preparando una presentación para un evento, topé con una gráfica de The Economist que me hizo pensar bastante sobre lo que el título de este artículo sugiere. El futuro de la TV y cómo estamos consumiendo sus contenidos hoy en día. Al parecer, los jóvenes ya no ven la TV. La gráfica en cuestión es la siguiente:

Tiempo que dedicamos, por segmentos de edad, a ver la TV (Fuente: The Economist)
Tiempo que dedicamos, por segmentos de edad, a ver la TV (Fuente: The Economist)

Que tanto Netflix (de la que ya hablé), Facebook (de la que también hablé) como Amazon (algún día hablaré, dado que me parece el “gran rival”, porque como ya pasó con los servicios en la nube, no depende principalmente de ello) estén invirtiendo grandes cantidades de dinero en la TV del futuro algo tendrá que ver con todo esto. Básicamente, la transformación digital de la TV ha traído una característica no muy diferente a la que hemos visto en otros sectores: la posibilidad de personalizar, lo que en el argot televisivo podríamos llamar “vídeo bajo demanda” o “Video on Demand“. Esto está haciendo que las insurgentes (mayoritariamente empresas tecnológicas, por cierto, lo que también da que pensar), pudieran estar ganando una nueva batalla frente a las incumbentes.

Estas últimas, acaban de provocar una gran adquisición para intentar hacer frente a esta tendencia que pudiera ser irremediable. AT&T, la segunda gran empresa de telecomunicaciones americana (tras Verizon, la que compró los activos digitales de Yahoo!, en un movimiento que en su día analizamos en esta clave), acaba de comprar por la escalofriante cifra de 109.000 millones de dólares Time Warner, la propietaria de contenidos tan sugerentes como HBO (productora de series exitosas como Juego de Tronos, Los Soprano, The Wire, True Detective, etc.), CNN o Warner Brothers. ¿Será suficiente? No lo sabemos. Quizás no todo son los contenidos.

Se rumorea que incluso algún imperio del sector de las telecomunicaciones pudiera estar interesado en comprar Netflix (que ahora mismo tiene un valor de mercado de 50.000 millones de dólares). ¿Será suficiente? Tampoco lo sabemos.

Estos movimientos se enmarcan en un momento en el que los americanos (que son las cifras que hoy presentamos, y que suelen adelantar tendencias), consumen un 11% menos de TV que hace seis años. Esta cifra es mucho más acentuada en algunos segmentos de edad: aquellos que tienen entre 12 y 24 años, ven un 40% menos de TV que los de su generación hace seis años. De 18 a 24 años, un 48% menos. Solo las personas por encima de 50 años, consumen algo más de TV que hace seis años. Aquí también se observa, por lo tanto una fractura demográfica.

Lo que se esconde detrás de todas estas cifras y tendencias no es más que la transformación digital de otro sector más. Su globalización. Lo que parecen estar anticipando las valoraciones de las empresas es que si Netflix no para de subir, será que los analistas anticipan una era en la que la globalización de la distribución de contenidos para su consumo bajo demanda pudiera ser la estrategia acertada. Netflix ya está presente en 190 países del mundo. Tiene 83 millones de suscriptores, que consumen de media 2 horas al día. Frente a las cifras en descenso de la TV tradicional, el consumo bajo demanda de contenidos mundiales y globales no para de subir.

No hay publicidad en Netflix. Adiós al modelo tradicional de publicidad e interrupciones. Una empresa tecnológica, que funciona sobre un algoritmo, que personaliza y sugiere contenidos para centrar sus esfuerzos y su valor en maximizar la experiencia de ver la TV en casa. Obviamente, no hace falta decir, que esto sí es un mundo sustantivamente diferente a la TV tradicional del zapping, en el que vamos buscando contenidos hasta acabar viendo “aquel que menos mal está o que más me gusta”. Aquí veo solo aquello que me gusta. La transformación del modelo sí me parece sustantiva.

El “modelo Netflix”, como decía anteriormente, ya ha empezado a ser explotado por otros. Algunos de elos, incluso son magníficos alumnos, dado que incluso superan en satisfacción del espectador al propio creador del modelo. Este otro artículo de The Economist habla mucho de ello, y nos expone esta gráfica en la que podemos ver que, en comparación al modelo de “TV abierta tradicional”, el espectador acaba bastante más satisfecho con los contenidos de este modelo de TV:

Media de valoración de los críticos de las alternativas de TV en EEUU (Fuente: The Economist)
Media de valoración de los críticos de las alternativas de TV en EEUU (Fuente: The Economist)

Netflix sigue siendo el pionero en este modelo, pero le han nacido rivales de la talla de Amazon, Facebook, Hulu (que está respaldado por Disney, Fox, Comcast y Time Warner) o el propio Google con Youtube. El ecosistema de empresas tecnológicas metiéndose en la TV bajo demanda no para de crecer. De hecho, la base de suscriptores de Netflix se ha ralentizado.

La única duda que me queda con Netflix radica en cuanto a la escalabilidad del modelo. La serie Narcos me parece el paradigma de esta reflexión que hago. Independientemente del contenido de la propia serie (que a los que hemos tenido la fortuna de conocer de cerca la sociedad Colombiana, y la de Medellín en particular, nos parece que en muchas ocasiones no cuenta todo el contexto), lo que sí ha tocado bien la serie es un tema global, con una producción muy buena. Interés para la población mundial. El narcotráfico, por desgracia, es un problema mundial.

Sin embargo, ¿cuántas series más como éstas hay? Tengo dudas que Netflix sea capaz, en una base recurrente, de producir series de éxito mundial como esta. Es una apuesta cara, muy cara. Y el límite de contenidos que podemos ver cada ciudadano, está ahí. Y la competencia está ahí. Los jóvenes, por mucho que ya no quieran la TV tradicional, tampoco pueden dedicar todo el día a ver series y contenidos de alta calidad. Quizás los datos, y lo que pueda aprender de sus patrones de consuma, le permitan vislumbrar rasgos comunes a todos ellos para seguir diseñando la cadena de producción en base a los deseos de la audiencia. Big Data, vaya.

Pero lo que sí está claro, es que la TV ha cambiado. La posibilidad de personalizar de la era digital, ahí está. Que no hay vuelta atrás, también parece claro. Veremos la evolución.

Tras Amazon Web Services, ¿llega Amazon Transport Services?

He hablado de Amazon en muchas ocasiones. Básicamente, porque me encanta su modelo de visión estratégica de largo plazo centrada en los objetivos que tuvieron desde el primer día. Sin mayores bandazos. En el último artículo en el que citaba cuestiones relacionadas con su actualidad, introducía su mayor reto actual, que no es otro que la logística. Y al final del mismo, dejaba esta reflexión:

Estos movimientos de Amazon me hacen siempre pensar en cómo, en este Siglo XXI, estamostratando de conjuntar la enorme capacidad de computación y conexión en red (que ha favorecido, especialmente, el empuje del comercio electrónico) y el cambio en los hábitos de compra (pregunten a los millenials), con una infraestructura de transporte y distribución todavía del Siglo XX. Solo los drones, parecen aportar algo de innovación a ese respecto.

Esto, pudiera estar cambiando. Este artículo de Bloomberg no puede ser más provocador (a efectos de reflexión):

Amazon matará FedEx?
Amazon matará FedEx?

Para que se hagan ustedes a la idea, es como si estuviéramos poniendo en duda en España que Amazon pudiera algún día terminar con Correos. Básicamente el artículo viene a describir cómo Amazon está convencido en construir la mayor red de distribución en el mundo, a través de puntos de distribución centralizados y distribuidos. Desde que una persona quiere distribuir un paquete, pasando por toda la interconexión modal, y hasta la entrega final, Amazon quiere construir una cadena que le aporte eficiencia en todas las esquinas. Que es, lo que exactamente, aporta de diferencial frente a otros. Y lo que le está permitiendo ganar mucho dinero.

Lo cierto es que actualmente Amazon es un gran partner para estos grandes operadores como UPS y FedEx. Pero lo que se está poniendo encima de la mesa es hacer la misma jugada que hizo cuando se dio cuenta que contaba con una infraestructura de red escalable que funcionaba muy bien y que acabó siendo Amazon Web Services. Aprovechó su propia infraestructura, y la empezó a ofrecer a terceros a través de un modelo de contratación como servicio.

Si Amazon consigue llegar a tener la mayor infraestructura de transporte intermodal del mundo (aviones propios, barcos propios, furgonetas propias, última milla propia, etc.), no nos debiera extrañar que hicieran el mismo movimiento: ofrecer esa infraestructura a terceros a través de un modelo de contratación bajo servicio. Amazon ahora cuenta con el 30% de la cuota de mercado de servicios de alojamiento en la nube. Con una facturación total de 2.570 millones de dólares. ¿Será capaz de hacer algo parecido con la infraestructura de reparto de mercancías? A mí la verdad es que es una reflexión que me genera bastante inquietud.

Un modelo de “full stack” que haría que Amazon dejase de depender de terceros para un punto tan crítico como la logística. Algo, que ya le ha fallado en alguna ocasión, como comentaba en este artículo. La misma razón que le llevó en su día a construir su propia infraestructura web. El crecimiento que está teniendo Amazon hace que no sea impensable llegar a un punto que genere tanta presión en estos proveedores que le salga bastante más rentable tener su propia red. Es una cuestión de amortización de un coste de estructura que representa un coste fijo. En 2010, Amazon facturaba 34.000 millones de dólares con 33.700 empleados. En 2015, 107.000 millones de dólares para 268.900 empleados. No para de crecer tanto en espacio como en necesidades de todo tipo de recursos: personas, tecnologías, financieros, etc.

Todo esto, como señala el artículo de Bloomberg, va a depender mucho del éxito que pueda cosechar su servicio Premium. Esos 99 dólares de tarifa plana anual con la que un comprador se garantiza una entrega en dos días. Ya saben que las tarifas planas provocan en nuestra mente una necesidad innata de amortizar bien esa inversión. Para Amazon, la jugada perfecta: más clientes tendrá, dado que más compras querrá hacer la gente. Según Consumer Intelligence Research Partners, actualmente hay 63 millones de personas suscritas a dicho plan, 19 millones más que un año antes. Ese servicio, además, no para de mejorar: en algunas ciudades, para algunos ítems, estamos hablando ya de entrega en horas. Un servicio, que cuando lo veamos por estas latitudes, alterará mucho nuestros patrones de compra y nuestra asistencia semanal al supermercado. ¿Cómo acabaremos haciendo la compra si alguien nos puede llevar todo a casa en una escala de horas?

Todo esto, para terminar, funcionando con modelos de optimización logística donde el “Big Data” juega su papel. Y donde economistas, aportan su mirada a los algoritmos, como comentábamos en una entrada anterior. Estos algoritmos que, algún día, serán como la electricidad: ni siquiera ya nos damos cuenta que está ahí, pero hace funcionar “todo”.

Y es que, ya saben, Amazon tiene varios lemas en su día a día. Y, uno de ellos, es hacer historia.

Amazon Transport Services
Amazon Transport Services

Economistas en empresas tecnológicas

Hal Varian es un economista especializado en microeconomía y economía de la información. Profesor emérito por la Universidad de California – Berkeley, es el actual “Chief Economist” de Google. Entre las múltiples cuestiones que nos dejará para la historia, destacan dos libros: Information Rules: A Strategic Guide to the Network EconomyThe Economics of Information Technology: An Introduction. Ya pueden imaginar, con esta introducción, que su figura es muy familiar en este blog: el cruce entre la economía y la tecnología en esta nueva era de la economía digital.

Actualmente tinee 69 años. Y fue uno de los pioneros en lo que a la incorporación de economistas en empresas tecnológicas se refiere. Y esto, que hace unos años era prácticamente anecdótico, parece ser actualmente, a tenor de lo que se cuenta en este artículo de New York Times en no solo una tendencia, sino también en una gran salida para los economistas.

Los economistas en las empresas tecnológicas (Fuente: http://www.nytimes.com/2016/09/04/technology/goodbye-ivory-tower-hello-silicon-valley-candy-store.html)
Los economistas en las empresas tecnológicas (Fuente: http://www.nytimes.com/2016/09/04/technology/goodbye-ivory-tower-hello-silicon-valley-candy-store.html)

Hal Varian se incorporó en Google en 2002. Al comienzo, a media jornada. ¿Se imaginan lo que sería una media jornada de un profesor universitario de España en una empresa tecnológica? Para mí, un valor añadido para la formación universitaria altísima. Esta media jornada le duró poco. Enseguida, el valor que aportaba a Google era tan alto, que se incorporó a tiempo completo. Ayudó a Google en uno de sus principales hitos: el mercado de Google AdWords, que permitió a anunciantes incorporar su anuncio sobre la base de las keywords que la gente buscaba.

Google pretendía evitar que el que tuviera más dinero fuera el primero en aparecer. Quería un sistema más meritocrático. Buscaba un sistema de relevancia acorde a la supuesta búsqueda que estaba haciendo el usuario. De esta manera, el anuncio no sería interpretado como tal; sería interpretado por el usuario como otro más. Un ejemplo de libro de “mercado inteligente”. Desde entonces, Varian montó un equipo, y empezó a incorporar estas lógicas económicas a muchos otros productos de Google. Pero también, ayudó en la inteligente salida a bolsa de Google en 2004, las pujas por espectro WiFi, la puja por patentes e incluso por nuevos modelos de negocio.

De ahí lo de “Chief Economist en una empresa tecnológica“. Básicamente, incorporar visiones económicas en empresas que están transformando industrias, y que tienen que inventar nuevas lógicas que permitan construir modelos económicos sobre los nuevos esquemas de generación de valor que introduce la economía digital. Llevo un tiempo pensando en esta misma idea. Especialmente en la idea de lo mucho que puede aportar el análisis de datos masivos a la mejora de muchos algoritmos y al mundo del software en general. Todo ello, derivado del creciente número de estudiantes de economía y profesionales del ámbito económico que tenemos en nuestro Programa de Big Data y Business Intelligence.

En la actualidad, empresas tecnológicas como Amazon, AirBnB, Netflix, Facebook, Uber o Microsoft, se pelean por los doctorados en economía que se han especializado en este área de la microeconomía: entender bien lo que es la economía digital y los nuevos esquemas de generación de valor en los que también hay que incorporar esa dimensión económica que ellos tienen. En proyectos como los que emprende Randall Lewis en Netflix con sus estudios para determinar la correlación o causa de los anuncios en el comportamiento del usuario en la plataforma de distribución de contenidos (su blog se llama “Economics & Big Data” y en Linkedin dice que ocupa el cargo de “Causal Economics” en Netflix) o Peter Coles en AirBnB que hace investigaciones en su plataforma de huéspedes e invitados para encontrar relaciones ocultas que permita entender el comportamiento del consumidor (en Linkedin dice que es el “Head Economist” de AirBnB y suele escribir sobre nuevos sistemas de pricing en revistas como Harvard Business Review).

Un economista con este tipo de perfil en el mundo académico americano tiene un salario de entre 125.000 y 150.000 dólares. En las empresas tecnológicas, su salario está ya en los 200.000 dólares. Con el esquema de bonus y acciones que suelen tener, enseguida esos salarios suben considerablemente. Por si os lo estáis preguntando. ¿Y qué perfil es éste? Un perfil experto en su dominio (microeconomía especialmente), pero que maneja datos con facilidad, herramientas de computación y es capaz de construir soluciones de análisis de datos a través de algoritmos de machine learning. Por lo tanto, no se trata solo de entender la lógica de los mercados digitales, sino también de manejar las nuevas capacidades que traen las capacidades de cómputo actuales y los lenguajes de programación que permiten sacar provecho de los mismos.

Las universidades americanas ya han empezado a reaccionar a esta tendencia. En Yale, este otoño, se oferta el curso “Designing the Digital Economy“, que mezcla la informática y la economía para ofrecer esta mirada que los economistas aportan a las empresas tecnológicas. Quizás, algún día, veamos todo esto en España.

De momento, en nuestro Programa de Big Data y Business Intelligence, lo estamos viendo. Y mucho además. Y las clases, quedan súper enriquecidas también para el profesor (en primera persona lo cuento). Los economistas tienen mucho que aportarnos en las empresas que aprovechan el valor creado en esta era digital.

Uber pierde 1.200 millones de dólares: ¿estrategia o problema?

Hace unos días nos enterábamos que Uber ha perdido en la primera mitad de 2016 un total de 1.270 millones de dólares. Para muchos, un auténtico problema de sostenibilidad. Para otros, quizás parte de su estrategia. Por ello, quizás sea bueno repasar un poco por qué hablamos en clave estratégica cuando estamos hablando de unas pérdidas astronómicas.

Más allá de los detalles de la noticia y los “por qué” del hecho en sí (básicamente, las “subvenciones” que dan a sus conductores para incentivar su adopción; inversiones en China de 1.000 millones de dólares, para ahora salirse de ahí; y la dura competición con otras plataformas como Lyft), la pregunta que se ha hecho mucha gente estos días es si una empresa puede permitirse estas pérdidas en tan poco tiempo. Es cierto que es una empresa que sigue creciendo en ventas (ha pasado de unos ingresos por reservas de 3.800 a 5.000 millones de dólares) y margen creció un 18% (de 960 a 1.100 millones de dólares). Pero que su estrategia por llegar a una escala realmente grande, le está haciendo entrar en las pérdidas mencionadas.

Hasta la fecha, en los siete años de vida que tiene, estamos hablando de unas pérdidas totales de 4.000 millones de dólares. Amazon, conocida por haber estado en situaciones parecidas durante mucho tiempo, crecía en valor mientras no dejaba de acumular pérdidas. Al no ser Uber una empresa pública (vamos, que no está en bolsa), es difícil saber si estamos ante un caso parecido. Además, Amazon, el año (no medio año) que más perdió fueron 1.400 millones de dólares. Uber batirá esa cifra. Y aún así, está valorada en 69.000 millones de dólares, una cifra realmente astronómica.

Quizás la tendencia pueda empezar a cambiar. Hay signos para creer en ello. El abandono del agujero que le estaba provocando China, ha provocado que a cambio de salir del mercado, su ex-competidor allí, Didi Chuxing, le invierta 1.000 millones de dólares y le dé un 17,5% de la compañía resultante (acuérdense de lo que le pasó a Yahoo con una inversión parecida en su día en Alibaba). Uber ha perdido casi 2.000 millones en su aventura China en los dos últimos años. Salir de ahí le puede hacer mejorar.

Dicho todo lo anterior, la pregunta que uno se podría hacer es: ¿y cómo sigue Uber vivo con esas pérdidas? Esta era tecnología que tanto valor y transformación económica parece traer, permite este tipo de situaciones. Entre inversiones de capital y deuda, ha captado ya más de 16.000 millones de dólares. Así, esta financiación, es la que permite que las pérdidas no se coman la caja. De hecho, parece que tiene en caja sobre unos 8.000 millones de dólares, que le permiten trabajar en esta estrategia a largo plazo en todo momento.

Pero, como decíamos al comienzo, esto, además de una lectura financiera, requiere de una lectura estratégica también. A Amazon esta estrategia largoplacista parece que no le ha ido nada mal. ¿Será Uber el mismo caso? La salida de China parece que permitirá que se focalice mejor. Quiere mantener su importante cuota de mercado en USA, donde tiene una guerra abierta con Lyft interesante. Se cree que Uber tiene sobre un 85% del mercado allí, aunque Lyft crece mucho en las principales ciudades (donde más escala y rentabilidad se puede alcanzar).

Comparación entre las alternativas de transporte en ciudades en EEUU
Comparación entre las alternativas de transporte en ciudades en EEUU (Fuente: http://www.taxifarefinder.com/newsroom/wp-content/uploads/2015/08/UbervLyftvTaxi-Infographic-01.png)

Por lo que no parece que vaya a ser un problema a corto plazo. Más bien, la pregunta tiene que ser si a largo plazo puede alcanzar la rentabilidad. El punto crítico será la escala. Si es capaz de llegar a tantos sitios, antes que el resto, y luego empezar a rentabilizar esos mercados. Vamos, lo mismo que ha hecho Amazon, que por eso no paro de hacer comparaciones entre ambos.

No olvidemos, que además de este objetivo a largo plazo, el otro gran reto que tiene Uber son sus largas batallas legales. La escala, hará que todavía se reproduzcan más. Esto es algo que a Amazon no le pasó. Por lo tanto, su apuesta parece más arriesgada aún. Que quite competencia sin parar puede ser una apuesta financieramente buena, pero a efectos legales, hará que tenga que pelear muchas de esas grandes disputas solo. Para los organismos de control de la competencia, un tema que seguro les genera mucho trabajo. Y la amenaza de nuevos sustitutos (¿no íbamos hacia una era de vehículos autónomos?), también está ahí.

A pesar de todo ello, seguirán invirtiendo fuerte en marketing, como han hecho hasta la fecha. La escala es lo que hará que dentro de unos años podamos volver a enlazar este artículo para decir si finalmente le salío bien o mal la jugada.

Esta era tecnológica tiene estas cosas. Puedes perder una cantidad descomunal de dinero (la más grande de una empresa tecnológica en la historia), pero que todavía estemos hablando de rentabilidad a largo plazo. Máxime, en un mercado con tan pocas barreras de entrada como en el que trabaja Uber. Por cierto, ¿dónde quedó eso de la economía colaborativa? Acuérdense.

Amazon y los productos frescos: ¿riesgo o amenaza?

Quizás ya se han enterado que Amazon ha lanzado Amazon Prime Now para Madrid y alrededores. Las condiciones son realmente espectaculares: reparto en una hora por 5,9 euros y gratis si somos capaces de esperar 2 horas. Esto, para 18.000 referencias. Entre las que, además de sus tradicionales productos de hogar, electrónica y entretenimiento, encontramos productos de alimentación. Y esto es lo que me parece más novedoso e interesante de analizar. Básicamente, porque el músculo financiero de Amazon (de lo que ya hablé), les permitirá optimizar procesos cuanta más escala alcancen. Y poder hacer ferente así a las grandes cadenas de distribución de alimentación y frescos (especialmente) de nuestro país.

Un estudio elaborado por  Kantar Worldpanel en 2015, decía que las caídas que desde hace años se registraban en el sector del Gran Consumo en España empezarían a mejorar en 2015. Estas buenas perspectivas, son siempre un buen reflejo de las economías, más en un país como el nuestro en el que el consumo es tan determinante del PIB.

Los hogares españoles, en 2014, último año con datos, gastaron de media 4.160 € en compras de productos de alimentación, droguería y perfumería. Destaca entre ellos la sección de frescos, dado que la gran distribución (hipermercados, supermercados y discounters) son responsables ya del 53% del gasto en esos productos. Por lo tanto, estos centros, dependen cada vez más de cómo y dónde compremos esos frescos. Además, esa cifra no para de crecer. La última variación interanual es del 1,4%.

A ello, debemos sumarles que vamos cada vez menos a los grandes centros de distribución, pero cada vez llenamos más el carrito. Es decir, somos menos recurrentes, pero cada vez que vamos, gastamos más. Los carros se llenan más. Y además, lo hacemos con deseos de probar nuevas marcas. Todo esto hace que la fidelización y sus tarjetas asociadas tengan ahora más importancia que nunca antes. No se sorprendan entonces de los datos que les piden cuando van a hacer la compra.

Se vuelve a llenar el carro de la compra (Fuente: http://www.elobservatoriocetelem.es/wp-content/uploads/2015/02/disciplina-2015.jpg)
Se vuelve a llenar el carro de la compra (Fuente: http://www.elobservatoriocetelem.es/wp-content/uploads/2015/02/disciplina-2015.jpg)

Os estaréis preguntando qué hago hablando de datos de consumo en este blog tan habituado a aspectos tecnológicos. Bueno, pues realmente, ponía esto en contexto para hablar de Amazon. Básicamente, porque al parecer, ya se encuentra negociando con las grandes marcas para ofrecer un servicio de suscripción premium para vender frescos.

De Amazon he hablado en reiteradas ocasiones. Una de las grandes tecnológicas. He hablado de ellos para describir cómo se había convertido en la mayor tienda de ropa de EEUU y cómo estaba trabajando para mejorar enormemente su logística. Su fuerte ha estado en los productos no perecedores. Pero eso, parece que pudiera estar cambiando. Está trabajando también para vender productos frescos. Y esto, es importante para las grandes marcas de distribución en España, así como para fabricantes, que pueden tener ahora nuevas alternativas para distribuir sus productos hasta el consumidor final.

Y esto último parece que es lo que está haciendo Amazon. Al parecer, está en conversaciones con importantes marcas de productos cárnicos, lácteos, etc. Productos, que por su naturaleza, es fácilmente entendible requerirán de una máquina logística sin precedentes. Precisamente donde señalé en un artículo anterior, Amazon estaba trabajando a destajo. En Madrid y Barcelona, ha preparado dos bases logísticas para entregas de última hora.

De hecho, el servicio “Amazon Premium Now”, que entrega en un máximo de dos horas en ciudades de EEUU y Reino Unido ahora mismo, parece que será la apuesta en España. El mismo movimiento que ya ha hecho en Italia, concretamente en Milán.

Siempre que escucho estas cuestiones para países como EEUU y Reino Unido, acabo pensando en competencias digitales. Quizás sea porque lo considero el hábito digital como el mayor reto que tenemos en España para que estos modelos funcionen. Ojo, no digo que sea mayor o menor, sino que la cultura existente será la que permita que esto triunfe o no. Por otro lado, y al hilo de esto, también permitirá que nazca un sector o se dinamice el ya existente (con empresas como Ulabox), dado que con Amazon, se creará la noticia, y la gente se interesará por ello. Ojo emprendedores, que creo habrá oportunidades cuando un gran jugador llega para cambiar las reglas establecidas.

La última inquietud que parece abrirse en relación a todo ello es cómo afectará este movimiento de Amaozn a la gran distribución en España. Para que lo pongamos en contexto, me refiero a todas estas empresas:

Las cifras de la gran distribución en España (Fuente: http://www.elobservatoriocetelem.es/wp-content/uploads/2015/02/PerspectivasGranConsumo20151.jpg)
Las cifras de la gran distribución en España (Fuente: http://www.elobservatoriocetelem.es/wp-content/uploads/2015/02/PerspectivasGranConsumo20151.jpg)

No creo que esto haga bajar la persiana a nadie, pero si no hay movimientos, sí que creo que pudiera provocar daños. Supongo, así, que lás áreas responsables de comercio electrónico de estas empresas, estarán preocupadas y ocupadas con estos movimientos de Amazon.

No lo tendrán fácil. La logística de Amazon (el gran caballo de batalla del comercio electrónico) tiene importantes ventajas competitivas. He hablado de ello en reiteradas ocasiones, incluso invitando al renacimiento del ave phoenix de Correos. Sinceramente, no tengo claro cómo poder hacer frente a semejante tamaño. ¿Intentar colaborar con Amazon? Si no puedes con tu rival, júntate a él, suelen decir. Pero entiendo que quizás ahí el incentivo de Amazon para hacerlo no exista.

¿Tratar de replicar ese imperio logístico? la inversión que requiere ello, no creo que está en mano de nadie (ni siquiera de Mercadona). ¿Hacer un llamamiento al proteccionismo? Venga, que estamos en el siglo XXI de la globalización e Internet. No es posible. ¿Buscar nuevas fórmulas a través de la innovación y el emprendimiento? Creo que esta última puede ser la llave. Y ahí, lo que nos ha ocupado en este blog reiteradamente (Big Data, Marketing Digital, ecommerce, transformación digital, etc.), resultará fundamental.

Interesante ver la evolución de todo esto. Volveremos sobre ello, seguramente. Amazon y su distribución de productos frescos, hará que la gran distribución deba reflexionar sobre cómo hacer frente a ello. ¿Riesgo u oportunidad?

Amazon vs. Macy’s: la mayor tienda de ropa en EEUU

Hace unos días, salió en Bloomberg una noticia que me dejó pensando por un rato. Hablaba sobre cómo Amazon podría convertirse para 2017 en la mayor tienda de ropa por volumen de ventas en EEUU. Solo con ver la siguiente gráfica uno puede entender que no es una exageración. Sus ventas están creciendo a ritmos realmente vertiginosos:

Ingresos por venta de artículos en Amazon (Fuente: https://assets.bwbx.io/images/users/iqjWHBFdfxIU/iv.vO5UeSNeg/v1/-1x-1.png)
Ingresos por venta de artículos en Amazon (Fuente: https://assets.bwbx.io/images/users/iqjWHBFdfxIU/iv.vO5UeSNeg/v1/-1x-1.png)

He hablado de Amazon recientemente para describir lo que considero una muy acertada estrategia de desarrollo de su negocio. A sabiendas que el mayor reto de todo negocio online que distribuya productos físicos siempre es la logística, que esté centrando su expansión en ese eje me parece sumamante acertado.

El cambio de paradigma, así, de tiendas físicas a online, y su hibridación en estrategias omnicanal, me pareca más que una tendencia. Es una realidad ya. Estamos hablando de que mientras Amazon no para de crecer, los resultados de los centros Macy’s caen y recortan sus perspectivas de ingresos.  A Amazon le ocurre precisamente lo contrario: mejora sus resultados y perspectivas. ¿Síntoma del cruce entre los mundos OFF y ON? Las acciones parece que así lo reflejan: Amazon ha crecido en un año un 65% en bolsa, frente a una caída del 50% de Macy’s.

Amazon vs. Macy's
Amazon vs. Macy’s

En el sector específico de la ropa, que es el que ocupaba el título de hoy, se puede ver cómo se estima que Amazon crecerá un 19%, frente a una caída estimada de un 1% de los retailers “físicos tradicionales”. En el caso de Walmart y Target (los dos centros de retail más importantes de EEUU tradicionalmente, una caída del 5% en este sector). Que la estrategia digital para una compañía de esta naturaleza es de enorme comodidad para el consumidor es algo que he descrito ya en varias ocasiones. Evitamos las colas, mejoramos la experiencia del consumidor y usuario añadiendo esa capa digital, etc.

¿Qué le está funcionando muy bien a Amazon? Más allá de la comodidad de comprar usando dispositivos digitales, el sistema de Amazon Prime Offerings, le está resultando de enorme ayuda. Que un usuario pueda disponer de lo comprado en poco tiempo, que tenga facilidad para devolverlo (¡ay! la importancia de la logística inversa), y que encima reciba posteriormente ofertas para fidelizarle, parece que es una estrategia que funciona. En una era de una generación que reclama estos elementos, parece indispensable para una empresa de este Siglo hacer esto.

Una de las críticas habituales que se suele hacer a los servicios digitales es que la experiencia de compra no es la misma. Todavía hay mucha gente que para resistirse a este cambio aduce que “no se puede probar las cosas” o que “ir a comprar es toda una experiencia”. Más allá de la reflexión ética que como sociedad pudiéramos hacer de estas afirmaciones, a mí me surge la inquietud de qué pasará el día que tengamos probadores virtuales en el que nos atenderán bots, o qué pasará el día en que a través de sistemas de realidad virtual que modelen los seguro cientos de parámetros que afectan a una prenda.

Macy’s y otros incumbentes, seguro que están trabajando en ello. En esta noticia, el director financiero de Macy’s ya lo dice: la estrategia digital y el retailing omnicanal han venido para quedarse. Lo que tenemos que hacer no es esperar a que otros nos digan qué hay que hacer; sino adelantarnos. Las ventas online crecen año tras año a dobles dígitos, por lo que no parece muy discutible que esto va a pasar.

En todo esto, el problema que siempre veremos son las resistencias al cambio. Muchas empresas tienen grandes infraestructuras y soportes para depender de mucha gente, y eso, resulta obvio decirlo, hace que los incentivos hacia la transformación digital (y sus implicaciones en el empleo), sean bajos. Quizás cuando más titulares como el que hoy nos ocupe sean la norma, haya más reacciones.

En un sector, el de la ropa, que siempre “va a estar ahí” (de momento no tenemos pensado prescindir de la ropa para nuestro día a día), esta tendencia parece bastante ilustrativa de lo que nos espera en los próximos años. ¿Llegará Amazon a ser la tienda de ropa más grande de EEUU? Pues quizás sí, yo apostaría por ello.

Amazon y su mayor reto: la logística

Amazon ha presentado resultados la semana pasada. Un incremento de ventas del 28% y ganando dinero (513 millones de los 29.130 millones de dólares facturados), frente a las pérdidas de hace un año. Ha superado las expectativas tanto de los inversores como de la propia empresa. Es ya la sexta empresa del mundo en términos de capitalización bursátil.

El mercado, como decía, no era tan optimista. Su agresiva política comercial, sospechaban, podría dañarle los márgenes, así como la estrategia de aprovisionamiento y distribución para ganar en inmediatez. Sin embargo, Amazon ha podido con eso, especialmente derivado de dos de sus líneas de ingreso más rentables:

  • Servicio de suscripción Premium: entre los beneficios que reporta este modelo, se encuentra el acceso a un amplio catálogo de contenidos (películas, música, series, etc.), así como un servicio de entrega de mercancías en un tiempo máximo de una hora por un precio de 99 dólares al año (en España es de 19,95 €, dado que no hay acceso a contenidos). En definitiva, un servicio que compite directamente con Netflix.
  • Amazon Web Services: a pesar de la dura competición, las ventas de esta línea han subido a 2.570 millones de dólares (de los 1.570 de hace un año). Según diversas fuentes, Amazon cuenta con el 30% del mercado de servicios de alojamiento en la nube.

¿Hasta dónde puede llegar Amazon? Creo que todavía le queda recorrido. Sobre todo, porque parece que está haciendo frente con acierto a su gran reto: la logística. Cuando imparto cursos y conferencias sobre eCommerce, siempre acabo enfatizando lo mismo: el reto no es tanto tecnológico o de negocio, sino de logística. Está bien que hablemos del comercio electrónico como el nuevo maná para un negocio: ahora sus mercados se globalizan y podrá vender a personas en todo el mundo. Pero, como suele ocurrir con este tipo de discursos, las cosas no son tan sencillas.

Amazon esto lo sabe bien. Y lo ha vivido en primera persona. Incluso una empresa con semejante músculo y con semejantes socios en la distribución (UPS y FedEx), ha vivido casos como el de las navidades de 2013, cuando no dieron a basto, y entregaron varios paquetes de Navidad después de las mismas. Amazon tuvo que regalar tarjetas de regalo a sus clientes para enmendar lo que, como he comentado, es el mayor reto: la logística y sus problemas asociados.

Llevamos todo el 2016 a expensas de novedades a este respecto. Desde Febrero de este año, se acumulan las especulaciones del servicio de distribución propio que parece estar montando Amazon, para competir directamente, con lo que hasta la fecha han sido sus “socios” en la distribución. Amazon, así, estaría trabajando en “Global Supply Chain by Amazon”. Es decir, su propia cadena de distribución mundial.

Y es que el ecommerce inter-país (hasta la fecha es mayoritariamente intra-país), parece que va a ser la nueva normal en los próximos años. Se estima que para 2020 el mercado de ecommerce de entrega en otro país pueda alcanzar el trillón de dólares.

Fuente: https://assets.bwbx.io/images/iFTKsbN4Lmpg/v2/-1x-1.png
Fuente: https://assets.bwbx.io/images/iFTKsbN4Lmpg/v2/-1x-1.png

Este proceso pudiera ser muy parecido al que hizo con Amazon Web Services. Comenzó a desarrollarlo en servicio propio, y ahora es su línea de negocio más rentable. Según varios expertos, solo la parte de logística en el mundo, pudiera llegar a ser un negocio de 400.000 millones de dólares. Y para Amazon, un gasto que no para de aumentar (el año pasado, un 12,4% sobre ventas, frente al 10,5% que representaba en 2012). Y es que el servicio de mejora de las entregas, está costando mucho dineor, claro.

Con esta red, Amazon lo tendría más fácil que nunca para conectar países fabricantes como India y China, con el resto del mundo. Esto también, para estos países, podría suponer una oportunidad, claro. Obviamente, con red propia, podría optimizar mejor los envíos desde estos países, reduciendo así sus costes de distribución. Y, volverse aún más competitivos. De hecho, el pasado Diciembre, ya se registró como operador de servicios de mercancía oceánicos.

Pero sus esfuerzos por la mejora de los servicios de distribución no se quedan en el mar. El leasing de 20 Boing 767 para servicios de cargo, también es un movimiento de mucho interés. Y sus proyectos con drones, especialmente Amazon Prime Air (de lo que hablaré en una entrada aparte), a pesar de sonar futurista, tiene una pinta espectacular con sus 30 minutos de tiempo de entrega. Y ya desde hace tiempo ha hecho pruebas con su red de camiones. A ello, debemos sumarle un incremento del 13% de sus espacios para el almacenamiento y entrega (como en España, con sus apuestas por Madrid y Barcelona).

Estos movimientos de Amazon me hacen siempre pensar en cómo, en este Siglo XXI, estamos tratando de conjuntar la enorme capacidad de computación y conexión en red (que ha favorecido, especialmente, el empuje del comercio electrónico) y el cambio en los hábitos de compra (pregunten a los millenials), con una infraestructura de transporte y distribución todavía del Siglo XX. Solo los drones, parecen aportar algo de innovación a ese respecto.

Por todo ello es por lo que pienso que Amazon parece estar haciendo bien los deberes en cuanto al reto que el comercio electrónico tiene: la logística y su optimización. Será interesante ver su evolución.