He aprendido a usar Snapchat: ¿por qué?

Hacia unos pocos años que no daba clase en 1º. Como siempre, he disfrutado muchísimo, no solo intentando ayudarles a entender el siempre complicado mundo de la gestión de startups y su lanzamiento (especialmente en el plano digital), sino también, entendiendo sus preferencias. Las redes sociales ya no les gustan tanto… frente a la gran utilidad que ven en las herramientas de mensajería instantánea. La revista Time dice que desde 2011, 11 millones de jóvenes se han ido de Facebook, por ejemplo y miren la siguiente figura:

Las aplicaciones de mensajería sobrepasando a las redes sociales (Fuente: https://bufferblog-wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/2016/04/bi-messaging-apps-800x608.jpg)
Las aplicaciones de mensajería sobrepasando a las redes sociales (Fuente: https://bufferblog-wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/2016/04/bi-messaging-apps-800×608.jpg)

Este hecho afecta, obviamente, al mundo empresarial. Pero también al campo de las comunicaciones. Son personas que se han sumergido en un mundo con códigos de comunicación muy breves. Sus emails son bastante ilustrativos de ello. Un ratio de atención menor (de los 12 segundos en el año 2000 a los 8 actuales), lo que provoca que las clases deban ser más entretenidas, didácticas y útiles que nunca. Por otro lado, un estudio publicado por el Pew Research Center el pasado Agosto/2015, muestra cómo:

  • El 49% de los usuarios de un smartphone entre 18 y 29 años utiliza aplicaciones de mensajería como Kik (hablaremos de ellos pronto, chat con bots), Whatsapp o iMessage.
  • Un 41% usa aplicaciones que automáticamente borra los mensajes (Snapchat aquí prevalece)
  • En ese mismo rango de edad, y en este otro estudio, muestra cómo Linkedin solo lo usan el 22% (sí, cierto, es otro target), pero Twitter un 32%.

Por todo ello, por estos cambios de uso de herramientas digitales que estamos viviendo, hablaré en este artículo de Snapchat, y seguiré la serie con el uso de los bots en los chats, hablando por un lado de Kik (promete mucho) y Facebook Messenger, especialmente por su apalancamiento sobre la gran red social que tendrá que inevitablemente evolucionar (y creo que lo está haciendo bien).

La semana pasada Snapchat consiguió 1.800 millones de dólares en otra nueva ronda de financiación, lo que la acerca ya a los entre 18 y 20.000 millones de dólares de valoración. ¿Es mucho? Pues, poco más que Repsol, y en España, estaría solo superado por los sospechosos habituales (Inditex, Santander, BBVA, Iberdrola, AENA, etc.). Estamos hablando de una aplicación móvil de mensajería que permite establecer una comunicación con tus contactos. Si bien otras aplicaciones con una propuesta de valor parecida se basan en entablar comunicaciones por mensajes (Whatsapp, por ejemplo), la idea de Snapchat es entablar comunicaciones en base a fotos y vídeos. Se añaden contactos (como el resto) y te comunicas de forma individual o a grupos. La novedad es que se puede especificar el “tiempo que dure” esa comunicación. Por lo tanto, añade aún más celeridad a nuestras comunicaciones y a nuestra vida en general. Esto, “choca” de nuevo con la idea de la web como un repositorio de información y conocimiento. Aquí se centra todo en la instantanéidad y en el borrado. Y esto, en una era en la que la privacidad está en boca de datos, ha hecho que mucha gente se sienta cómodo usando Snapchat.

Y, una vez que sabemos lo que es, es momento de entender qué aporta a una organización/empresa, que es lo que me ha movido a interesarme por su propuesta de valor:

  • Un nuevo concepto publicitario: he hablado ya en numerosas ocasiones sobre los problemas que tiene el mundo del marketing y publicidad actual. Intrusivo, interrumpe, poca o mala “experiencia de cliente/usuario”. Es decir, poco customer-centric. Frente a ello, Snapchat, introduce un concepto publicitario orientado a entretener al usuario y capturar su atención. Es decir, no quiere interrumpir, sino generar “brand awareness”, atención al cliente, sentimiento de marca e incluso impactos publicitarios, sin que el usuario perciba esa sensación de “invasión”. Aquí varios ejemplos de cómo lo emplean para anunciar candidaturas al MVP de la NBA, generar conciencia sobre especies amenazadas o lanzamiento de productos cosméticos.
  • Sí a la editorialización de contenidos, no al timeline: el timeline que usan Facebook o Twitter, en el fondo, no dejan de ser como estar viendo la TV. O te conectas en el momento en el que justo sale algo que te interesa, o sino lo tienes complicado para seguir el hilo. Facebook o Twitter nos presentan o bien contenidos recientes o bien populares. La idea que tuvo Snapchat es no basarse en Likes o Shares, sino en la editorialización de los contenidos, donde se prime el contenido que haya tenido su fruto de trabajo anterior. En este punto es cuando muchas empresas deberán volver a valorar el contenido trabajado y bien diseñado, dejando de primar el impacto en RT, Like o Shares (impactos a los que tengo cierta manía, por la “vulgarización” que se ha hecho de los mismos, creando incluso industrias que compran esos elementos de supuesto comportamiento del usuario o cliente).
  • Menor exposición a crisis de reputación digital: hay dos elementos que hacen pensar que las crisis de reputación en Snapchat son más complicadas. Por un lado, la “volatilidad” de los mensajes; como decíamos antes, pueden “desaparecer” en cosa de segundos. Pero vamos, no perduran. Por otro lado, el hecho de que se editen los contenidos, se estructuren, hace que los creativos de publicidad se froten las manos. Porque, además, no se democratiza tanto el mensaje, porque hay que “tratarlo” antes de ser expuesto, evitando las crisis de reputación producto de la facilidad con que las redes sociales actuales difunden mensajes.
  • No va de perfiles, sino de historias: dado que ahora no vamos a primar la “instantaneidad de la TV”, sino la creación de contenidos de valor, las marcas se encuentran ante la tesitura no de cuidar su identidad digital (solo), sino las historias que componen la vida. Por eso el perfil se llama “Mi Historia”. Hay que crear narrativas alrededor de las propuestas de valor de las marcas. Un “brand storytelling” que a mí personalmente me hace pensar que las marcas se meterán de lleno a idear sus mensajes como otra parte más de la vida de sus usuarios. Con esto, nos cargamos la lógica de la “interrupción”.
Cómo usar Snapchat para promocionar una pizza a domicilio: contando una historia visual (Fuente: http://www.fastcocreate.com/3033793/how-12-brands-used-snapchat)
Cómo usar Snapchat para promocionar una pizza a domicilio: contando una historia visual (Fuente: http://www.fastcocreate.com/3033793/how-12-brands-used-snapchat)
  • No hay enlaces ni etiquetas: la muerte del hipervínculo una vez más. Queda claro con ello, que lo que Snapchat busca es que la gente no salga de su aplicación, y que toda la experiencia del usuario quede sumergida dentro de la aplicación. Sin que se escape el tráfico, las posibilidades para monetizar Snapchat aumentan. Y, para las marcas, la dependencia sobre la aplicación crece. Todo deberán generarlo en un entorno no gestionado ni gobernado por la empresa.
  • Cobertura en tiempo real: dado que los mensajes se borran y hay que narrar historias, le damos de nuevo algo más de sentido al periodismo tradicional. Donde había tiempo para trabajar las historias y la gente pagaba por ello. Esto me hace pensar que el hecho de que sean varios medios de comunicación los que usen ya Snapchat, no es algo accidental. Es un entorno muy propicio para ello, porque el tiempo real de los RT de Twitter, se queda a un lado frente a los contenidos editados. Y esto me hace pensar que los 100 millones de usuarios activos en Snapchat son una fuente muy potente de posibles vías de monetización de las inversiones publicitarias. Especialmente para elementos que viven de este tipo de narrativos como los estilos de vida, el mundo deportivo o del entretenimiento

Como ven, las aplicaciones de mensajería parecen ahora las que se han llevado el gato al agua. Entre ellas, destaca Snapchat, como una aplicación que rompe con paradigmas anteriores y nos prepara ante una era en la que se valora de nuevo la editorialización de los contenidos. Snapchat, en el mundo del marketing, va a dar mucho de qué hablar. Veamos la evolución.

El renacimiento de las TIC y su rol estratégico en las organizaciones

En 2003, cuando algunos todavía andábamos en nuestro periplo universitario en el mundo de las TIC, el conocido y manidamente citado Nicholas Carr, escribó un artículo con el siguiente título, en nada menos que la Harvard Business Review:

IT doesn't matter (Fuente: https://hbr.org/2003/05/it-doesnt-matter)
IT doesn’t matter (Fuente: https://hbr.org/2003/05/it-doesnt-matter)

Hace unos días, me acordaba de este artículo, leyendo este otro:

El renacimiento de las TIC (Fuente: http://blog.cionet.com/2016/03/24/it-trend-report-2016-the-renaissance-of-it/)
El renacimiento de las TIC (Fuente: http://blog.cionet.com/2016/03/24/it-trend-report-2016-the-renaissance-of-it/)

Un artículo, de un foro de CIO (responsables de Informática en el seno de una organización), donde se habla del cada vez mayor rol estratégico de las TIC en las organizaciones. Además, señala que las soluciones están cada vez más orientadas al enfoque de negocio (lo cual siempre ha sido una crítica que se les hacía). La cada vez mayor transformación digital de la economía, seguro que está ayudando a que esta tendencia se acentúe. La eficiencia, la prestación de servicios, la reducción de costes, la agilidad y flexibilidad que da a los procesos de negocio, el grado de innovación que aportan, la velocidad y transformación que aportan a las organizaciones, etc, se destacan como factores que están ayudando en el grado de adopción de estas soluciones.

A pesar de todo ello, sólo el 2% de las empresas europeas están aprovechando las oportunidades digitales. Y esto, preocupa mucho, no solo a las organizaciones, sino también a las instituciones públicas. Que nuevos paradigmas y tecnologías como el Cloud Computing, el Big Data, los servicios en movilidad, las aplicaciones de productividad y trabajo en equipo o los servicios con red social no sean aprovechados, merma la competitividad de las organizaciones. Parece bastante objetivo, y así lo citaban anteriormente los informes citados.

Parte del problema, creo que lo tenemos a nivel de desarrollo de talento. Las universidades bien lo sabemos. Suelo decir que cuesta encontrar perfiles que dominen la tecnología  y a la par, su puesta en valor en contextos de organizaciones. Muchos saben mucho de tecnología; otros muchos saben bastante de procesos de las organizaciones. En este informe, vienen datos realmente preocupantes:

  • Casi la mitad de la población de la Unión Europea no está formada digitalmente.
  • El 90% de los puestos de trabajo del “mañana”, requerirá ciertas habilidades digitales.

Ya he hablado anteriormente de muchos de estos elementos al referirme a la importancia de las competencias digitales en este Siglo XXI. Que para 2020, estemos preocupados porque vamos a necesitar hasta 800.000 profesionales TIC y 200.000 responsables digitales que pensamos no tenemos, debiera preocuparnos a todos.

En todo ello, quería destacar hoy -de nuevo-, la Ingeniería Informática. A los que tanto hemos disfrutado y disfrutamos de esta rama de la ingeniería, nos duele mucho pensar en todo esto. Esto no es algo nuevo en este blog. He hecho incluso homenajes a la ingeniería informática para destacar su rol estratégico en el futuro de muchos sectores. En este artículo (que escribí en Mayo del 2013), decía lo siguiente:

Por obvio que pudiera parecer la enorme oportunidad que abre la informática, durante las últimas dos décadas ha disminuido el número de jóvenes que desean cursar estudios de ciencias e ingenierías. Los jóvenes están interesados en las aplicaciones, en las nuevas tecnologías, pero interesa poco convertirse en productor de las mismas. Interesa poco dedicarse profesionalmente a la investigación. De este modo, pocos finalmente optan por las carreras STEM (Science, Technology, Engineering, and Mathematics). Esto ha sido señalado en reiteradas ocasiones por el informe ROSE (Relevance on Science on Education)1, así como un estudio a los jóvenes vascos de la ciencia y la tecnología (realizado por la Fundación Elhuyar).

Es decir, el número de alumnos de Ingeniería Informática no deja de caer… en un momento que se necesita más que nunca. Fíjense en esta noticia de la semana pasada:

Fuente: http://www.computing.es/capital-humano/tendencias/1089602000101/el-empleo-en-tecnologias-de-la-informacion-crece-a-un-ritmo-del-11.1.html
Fuente: http://www.computing.es/capital-humano/tendencias/1089602000101/el-empleo-en-tecnologias-de-la-informacion-crece-a-un-ritmo-del-11.1.html

El sector IT en España, el segundo con mayor demanda de profesionales (solo por detrás del de Ventas). ¿Qué está pasando? ¿Qué hacemos mal para que no tengamos más interés en nuestros jóvenes por un campo en el que vamos a necesitar a tantas personas? ¿Estamos perdiendo la vocación de construir las soluciones del mañana? ¿No fomentamos demasiado todo esto en edades tempranas?

No lo sé, es algo que no deja de rondar mi cabeza, y preocuparme (y ocuparme, claro). Pero esto no solo es en España. Es el cuarto país con más puestos de trabajo vacantes en el sector (51.228), pero Reino Unido (235.940), Alemania (171.187) y Francia (58.341) tienen todavía más. No debiera extrañarnos, entonces, que muchos de nuestros estudiantes se vean atraídos por estos países. Más aún, cuando en España, estamos cometiendo errores también a nivel del mercado de la informática. Y más a aún cuando en España no tenemos un tejido empresarial que valore y pague la “prima salarial” de la formación universitaria.

Quizás sea una reflexión global entre todos los agentes implicados: colegios, universidades, empresas, estudiantes, familias, estado, etc. Pero, creo, y repito, algo tenemos que hacer. Lo que no podemos es quedarnos atrás en esta economía digital, y menos aún, tal y como tenemos el país. El renacimiento de las TIC está ahí, y en nuestras manos está participar en esta era de la creatividad digital.

El retargeting: de curiosos en la web, a clientes fidelizados (II)

(continuación del artículo anterior)

El objetivo principal del flujograma anterior era identificar las audiencias y el canal donde mejor dirigirnos a ese colectivo. Como vemos, los criterios para elegir y calificar (scoring, del que ahora hablaremos) a los candidatos (menos aquellos que deciden deliberadamente salir -opt outs-), son las personas y las ofertas que mejor se ajustan. Para ello, resulta fundamental trabajar con dos elementos:

  • Cookies: información que envía un sitio web (app, web, etc.) que es almacenada en el navegador del usuario, de forma que así el sitio web puede consultar la actividad previa del usuario. Esto hace que podamos saber el histórico de relación con mi web de un usuario dado.
  • Comportamiento del visitante: el comportamiento web es una de las grandes áreas donde el Big Data está trabajando. El denominado Clickstream Analysis, monitoriza los patrones de navegación con objeto de entender sus preferencias y segmentar las mismas. Y, así podremos ofrecer anuncios e impactos eficaces a través del análisis del flujo de clicks.

Si bien es cierto que las cookies tienen sus limitaciones (no siempre podemos disponer de esa información), con el Big Data ya están apareciendo nuevas maneras de obtención de datos de usuario (aplicaciones que monitorizan de manera remota especialmente). Por lo tanto, tomemos como válida esta explicación, a pesar de que hay muchos otros métodos de obtención de datos del usuario y que por lo tanto la herramienta de captura de datos pudiera cambiar. Esto no es realmente crítico por lo tanto en una estrategia de retargeting.

Lo que sí es crítico es el scoring y la elección de los perfiles candidatos ideales para una acción de retargeting dada. Es decir, lo que resulta crítico en una estrategia de retargeting es la calidad de las listas de candidatos a los que impactar. Y aquí es donde entra el Business Analytics del que hablábamos en la entrada anterior. Las reglas de elegibilidad de estos perfiles se van actualizando en base a su efectividad (un aprendizaje automático, vamos). Son muchas las variables que entran en juego en la elegibilidad (edad, frecuencia del contacto anterior, interacciones, comportamiento -abandono de carritos de la compra, visitantes más o menos recientes, compradores, recientes, etc.-, tipo de comportamiento en los puntos de contacto, dispositivo desde el que se ha conectado, localización, histórico productos, etc.).

¿Y cómo se hace esto del scoring? Bueno, básicamente se trata de situaciones de aplicación de los métodos de decisión multicriterio. Son los que tradicionalmente se han venido utilizando. Métodos que ayuda a formalizar los problemas complejos de decisión, y a tomar decisiones más coherentes. Es decir, tenemos muchas variables que afectan a la decisión a tomar (las variables que listábamos en el párrafo anterior), y cada una de ellas tiene un “peso” o “influencia” en la efectividad de la elección final diferente. Unos pesos, que además, se van camabiando en el tiempo según vamos aprendiendo de su efectividad. La formulación algebraica general sería:

Opt z = (z1(x), z2(x), …, zn(x))

Sin embargo, y sobre todo enriqueciéndose del sector financiero, en los últimos años hay una serie de modelos econométricos que permiten construir modelos de scoring para segmentar clientes en dos o más grupos:

  • Modelos de regresión multivariante
  • Análisis discriminante (árboles de decisión, análisis factorial, clúster, et.)
  • Redes neuronales
  • Métodos de programación lineal, donde quedaría encajado los métodos de optimización y simulación como el de decisión multicriterio que anteriormente exponíamos.

¿Y por qué acciones apostar? Bueno, esta pregunta daría para otro post. Podemos resumirlas en las siguientes:

  • Site retargeting: cuando visitamos un sitio web, éste pone una cookie en nuestro navegador, y a partir de ahí veremos anuncios en todas las esquinas que veamos en Internet. Es el clásico y décano en la materia.
  • Retargeting dinámico: una variante de la anterior, usada especialmente en e-commerce (de hecho la usa mucho Amazon), que permite una mayor personalización por hacerse de manera dinámica.
  • Social retargeting: se basa también en cookies, pero en lugar de mostrar anuncios en la red display de cualquier esquina de Internet, lo haremos en sitios sociales (Facebook y su red FBX o Twitter y su Twitter Tailored Audiences).
  • Email retargeting: relacionado con las newsletters, campañas de email marketing y ofertas.
  • Search retargeting: enviar publicidad a usuarios en función de sus búsquedas (palabras clave) en los buscadores.
  • CRM retargeting: grandes plataformas de retargeting que permiten comparar listas de email de tu propiedad con enormes cookie pools disponibles por la plataforma.

De todo lo anterior, me gustaría destacar el Social retargeting, por el auge que está teniendo el Social Paid Media (que hemos destacado al comienzo). Facebook ocupa el primer puesto del ranking en número de usuarios, con 1.400 millones
 activos al mes (y con una estrategia de monetización cada más fuerte, y subiendo en bolsa); seguido muy de cerca por YouTube, que supera los 1.000 millones. Linkedin y Twitter han alcanzado los 364 y 302 millones de usuarios, respectivamente. Facebook nos permite dirigirnos a personas por acciones, intereses y hábitos de consumo; Twitter por intereses y perfiles similares; Linkedin por áreas de trabajo y puestos desempeñados; Youtube sobre la base de la sesión de navegación; el email marketing, en base a la interacción con los contenidos que le hubiéramos hecho llegar, etc. Cada canal, un mundo por explocar. Y el Social retargeting, una muy interesante opción para cualquier empresa.

Por último, indicar que todo esto que hemos explicado sería imposible de realizar con un desarrollo adhoc o herramientas simples. Necesitamos una herramienta de Marketing Automationante la gran cantidad de datos que se deben generar, y luego explotar. Aquí dejo una lista con las 50 mejores. Para proyectos específicos de retargeting, se suele hablar de usar AdRoll. No obstante, dado el auge que tiene Hubspot y su estrategia de Inbound Marketing, yo creo que muchas organizaciones debieran apostar por ello. Es una herramienta más genérica, por lo que nos exigiría trabajo de adaptación, pero también más estratégica la relación y la apuesta de la empresa por el Inbound.

En definitiva, hemos del retargeting, como una estrategia digital y un enfoque de captación de nuevos clientes más acorde a una era de múltiples impactos y puntos de contacto.

Amazon y su mayor reto: la logística

Amazon ha presentado resultados la semana pasada. Un incremento de ventas del 28% y ganando dinero (513 millones de los 29.130 millones de dólares facturados), frente a las pérdidas de hace un año. Ha superado las expectativas tanto de los inversores como de la propia empresa. Es ya la sexta empresa del mundo en términos de capitalización bursátil.

El mercado, como decía, no era tan optimista. Su agresiva política comercial, sospechaban, podría dañarle los márgenes, así como la estrategia de aprovisionamiento y distribución para ganar en inmediatez. Sin embargo, Amazon ha podido con eso, especialmente derivado de dos de sus líneas de ingreso más rentables:

  • Servicio de suscripción Premium: entre los beneficios que reporta este modelo, se encuentra el acceso a un amplio catálogo de contenidos (películas, música, series, etc.), así como un servicio de entrega de mercancías en un tiempo máximo de una hora por un precio de 99 dólares al año (en España es de 19,95 €, dado que no hay acceso a contenidos). En definitiva, un servicio que compite directamente con Netflix.
  • Amazon Web Services: a pesar de la dura competición, las ventas de esta línea han subido a 2.570 millones de dólares (de los 1.570 de hace un año). Según diversas fuentes, Amazon cuenta con el 30% del mercado de servicios de alojamiento en la nube.

¿Hasta dónde puede llegar Amazon? Creo que todavía le queda recorrido. Sobre todo, porque parece que está haciendo frente con acierto a su gran reto: la logística. Cuando imparto cursos y conferencias sobre eCommerce, siempre acabo enfatizando lo mismo: el reto no es tanto tecnológico o de negocio, sino de logística. Está bien que hablemos del comercio electrónico como el nuevo maná para un negocio: ahora sus mercados se globalizan y podrá vender a personas en todo el mundo. Pero, como suele ocurrir con este tipo de discursos, las cosas no son tan sencillas.

Amazon esto lo sabe bien. Y lo ha vivido en primera persona. Incluso una empresa con semejante músculo y con semejantes socios en la distribución (UPS y FedEx), ha vivido casos como el de las navidades de 2013, cuando no dieron a basto, y entregaron varios paquetes de Navidad después de las mismas. Amazon tuvo que regalar tarjetas de regalo a sus clientes para enmendar lo que, como he comentado, es el mayor reto: la logística y sus problemas asociados.

Llevamos todo el 2016 a expensas de novedades a este respecto. Desde Febrero de este año, se acumulan las especulaciones del servicio de distribución propio que parece estar montando Amazon, para competir directamente, con lo que hasta la fecha han sido sus “socios” en la distribución. Amazon, así, estaría trabajando en “Global Supply Chain by Amazon”. Es decir, su propia cadena de distribución mundial.

Y es que el ecommerce inter-país (hasta la fecha es mayoritariamente intra-país), parece que va a ser la nueva normal en los próximos años. Se estima que para 2020 el mercado de ecommerce de entrega en otro país pueda alcanzar el trillón de dólares.

Fuente: https://assets.bwbx.io/images/iFTKsbN4Lmpg/v2/-1x-1.png
Fuente: https://assets.bwbx.io/images/iFTKsbN4Lmpg/v2/-1x-1.png

Este proceso pudiera ser muy parecido al que hizo con Amazon Web Services. Comenzó a desarrollarlo en servicio propio, y ahora es su línea de negocio más rentable. Según varios expertos, solo la parte de logística en el mundo, pudiera llegar a ser un negocio de 400.000 millones de dólares. Y para Amazon, un gasto que no para de aumentar (el año pasado, un 12,4% sobre ventas, frente al 10,5% que representaba en 2012). Y es que el servicio de mejora de las entregas, está costando mucho dineor, claro.

Con esta red, Amazon lo tendría más fácil que nunca para conectar países fabricantes como India y China, con el resto del mundo. Esto también, para estos países, podría suponer una oportunidad, claro. Obviamente, con red propia, podría optimizar mejor los envíos desde estos países, reduciendo así sus costes de distribución. Y, volverse aún más competitivos. De hecho, el pasado Diciembre, ya se registró como operador de servicios de mercancía oceánicos.

Pero sus esfuerzos por la mejora de los servicios de distribución no se quedan en el mar. El leasing de 20 Boing 767 para servicios de cargo, también es un movimiento de mucho interés. Y sus proyectos con drones, especialmente Amazon Prime Air (de lo que hablaré en una entrada aparte), a pesar de sonar futurista, tiene una pinta espectacular con sus 30 minutos de tiempo de entrega. Y ya desde hace tiempo ha hecho pruebas con su red de camiones. A ello, debemos sumarle un incremento del 13% de sus espacios para el almacenamiento y entrega (como en España, con sus apuestas por Madrid y Barcelona).

Estos movimientos de Amazon me hacen siempre pensar en cómo, en este Siglo XXI, estamos tratando de conjuntar la enorme capacidad de computación y conexión en red (que ha favorecido, especialmente, el empuje del comercio electrónico) y el cambio en los hábitos de compra (pregunten a los millenials), con una infraestructura de transporte y distribución todavía del Siglo XX. Solo los drones, parecen aportar algo de innovación a ese respecto.

Por todo ello es por lo que pienso que Amazon parece estar haciendo bien los deberes en cuanto al reto que el comercio electrónico tiene: la logística y su optimización. Será interesante ver su evolución.

Más sobre el cambio del “marketing digital”: los problemas de los medios y la nueva “publicidad digital”

Los adblocker siguen provocando grandes reflexiones. Y problemas para algunos de los “incumbentes”. Algunos cambios son “graves” (prescindir de puestos de trabajo), pero no “extremos” (posible cierre de negocios). Fíjense este artículo del New York Times de hacer un par de días:

La batalla por los ingresos publicitarios del tráfico web (Fuente: http://www.nytimes.com/2016/04/18/business/media-websites-battle-falteringad-revenue-and-traffic.html?_r=0)
La batalla por los ingresos publicitarios del tráfico web (Fuente: http://www.nytimes.com/2016/04/18/business/media-websites-battle-falteringad-revenue-and-traffic.html?_r=0)

Me encantaría que estas líneas las pudieran leer muchos medios que dependen actualmente de estos ingresos publicitarios para su modelo de negocio. Supongo que no llegarán a leer este humilde blog. Pero, me parece una cadena de noticias realmente alarmante para ellos. Mashable, despidiendo 30 personas. BuzzFeed, recibiendo llamadas de los inversores por el drenaje de los ingresos.

¿El motivo? Un tráfico web llegando a “momentos de no crecimiento“, la competencia (cada vez hay más webs que reclaman ese tráfico sin ofrecer alternativas de ingresos diferentes, de lo que ya hablé en la anterior entrada), por la irrupción del canal móvil (que cambia el modelo publicitario de una web de páginas web a una web de aplicaciones móviles), por la nueva oferta de los canales sociales (Facebook, Twitter y demás con sus modelos publicitarios), y, especialmente en los últimos tiempos, como ya cité en esta entrada, por los adblockers.

No es esta la entrada para hablar de cómo poder monetizar un sitio de contenidos (periódico, revista, blog especializado, etc.). Hay muchas versiones, diferentes ejemplos, cada uno en contextos muy diferentes. No sé cómo de replicables. Pero sí es la entrada para alertar lo que ya decía en la entrada anterior: el modelo publicitario va a sufrir importantes cambios, por lo que las reacciones no se pueden hacer esperar. Y ya están aconteciendo. Y sobre todo, la gente ya se está cansando de ello (de ahí la popularidad de los adblockers). Por eso decía que me parece bastante objetivo decir que la publicidad en Internet debe cambiar.

Como comenta la noticia de New York Times, 85 de cada 100 céntimos invertidos en publicidad online van a Google y Facebook. Todavía. Pero Facebook creciendo, y Google no (en este segmento o unidad de negocio, al menos). Tengo a medio preparar una nueva entrada hablando sobre la evolución de Facebook en los próximos años. Todo ello a raíz del F8 de la semana pasada. La tendencia parece clara: Facebook quiere que nos quedemos dentro de la “red social” (que cada vez es menos “social” y más “red”, pero conectando con entidades y sitios), sin salirnos con los enlaces. Ya hablé de esta tendencia de las grandes redes sociales comerciales cuando dije aquello de “el hipervínculo en la era de las redes sociales“.

Lo que parece claro de todo lo anterior es que la publicidad online que hemos conocido hasta la fecha está cambiando. Y mucho. Cada vez la tendencia apunta más a una publicidad menos invasiva, más personalizada, y más centrada en el usuario. Es lo que quiere aprovechar Facebook precisamente. Y seguramente muchas otras redes sociales, a sabiendas que hay sitios web de contenidos que ya obtienen hasta el 40% del tráfico desde redes sociales.

¿Esto lo sabrá Google ya no? Cuanta menos gente pase por el buscador inicialmente… su imperio más peligro correrá. Pero se moverá, como buen imperio, llegará a nuevos sitios. Pero, como vengo diciendo, con nuevos modelos de visualización de publicidad y de generación de impactos.

 

Los adblocker, la falta de “customer centricity” y la personalización en la era digital

Mi amigo y gran ex-alumno Alberto Ordás, me pregunta por Twitter por la siguiente noticia:

Fuente: http://www.eleconomista.es/tecnologia/noticias/7478859/04/16/Los-medios-de-EEUU-se-aliaran-contra-el-uso-de-adblockers.html
Fuente: http://www.eleconomista.es/tecnologia/noticias/7478859/04/16/Los-medios-de-EEUU-se-aliaran-contra-el-uso-de-adblockers.html

Entre los múltiples comentarios que incorpora la noticia, me gustaría hablar de lo siguiente:

En este sentido, varios de los editores más destacados del territorio estadounidense tomarán medidas legales contra las compañías productoras de los bloqueadores de publicidad, según revela un estudio de la compañía de investigación Medianomics en el que participaron un total de 42 medios. Y es que el conjunto de estos medios acapara una audiencia de 2.200 millones de usuarios al mes, una cifra que ha motivado a los medios para fomentar entre los lectores la importancia de la publicidad para su supervivencia y para acceder a los contenidos de forma gratuita.

Dado que muchos medios de comunicación, para “monetizar” el valor de sus contenidos (que no entro a valorar los mismos), han estado utilizando publicidad, no les hace mucha gracia que ahora los usuarios tengan la posibilidad de bloquear ese “impacto”. Parece entendible la medida (otra cosa es que la comparta o no). Dejando de lado que el mundo de la publicidad digital es difícil -sí, mucho presupuesto, pero también muchos jugadores para repartirlo-, lo que creo es que estamos confundiendo el tema del que tratar. En el fondo, lo que está en cuestión es si el modelo de publicidad online es bueno ahora mismo. Y es que yo creo que no. Hemos llenado las webs de publicidad totalmente intrusiva, poco personalizada (y mira que la era digital lo permite…) y omnipresente. Esto a la gente le molesta.

Creo que necesitamos un nuevo modelo de publicidad digital basado en la relación. Hasta la fecha, se ha priorizado mucho la cantidad frente a la calidad: es decir, el objetivo era “impactar” mucho al visitante web, “perseguirle” (vaya palabro para el mundo de la publicidad…) y así, se entendía, más compraría. Pero creo que hemos conseguido precisamente el efecto contrario. Los usuarios se han cansado.

Por ello, yo creo que deberíamos evolucionar el modelo “menos publicidad”. (impactar a muchos) que hemos tenido hasta la fecha. La TV todavía no ha terminado de entender que impactar a “más de la cuenta” no es que sea neutro, y sino que encima resulta negativo para la marca. Ya lo dijo el pionero en todo esto, John Wanamaker, hace bastante tiempo:

http://blogs.adlandpro.com/wp-content/uploads/2014/01/Adlandpro-John-Wanamaker-quote.png
Fuente: http://blogs.adlandpro.com/wp-content/uploads/2014/01/Adlandpro-John-Wanamaker-quote.png)

Sé que la mitad de la publicidad de mi empresa no sirve de nada, el problema es que no sé de qué mitad se trata“. Y esto es lo que tenemos ahora mismo en el mundo de la publicidad de los medios y cualquier otra página en Internet. Por ello, creo que el nuevo modelo debiera ser de valor, en el que la información publicitaria sí fuera relevante para el usuario en entorno de estrategias omnicanal. Y el valor, es el “customer-centricity” (centrarnos en el consumidor, no en nuestras empresas) y la personalización.

En una era digital en la que la trazabilidad y la atribución son dos características propias, las marcas no tienen excusas para que esto no sea así. Obviamente, en todo esto, el dato jugará el papel clave que no se ha tenido hasta ahora. No tiene sentido situaciones en las que no sabemos si yo ya he comprado un coche (como he buscado en Google, presuponen que estaré pensando en comprarlo, aunque ya lo haya hecho). Por ello, personalizar el mensaje, establecer un diálogo relevante y de valor con el consumidor, debe ser nuclear en el próximo modelo publicitario de la era digital.

Por un lado, centrarnos en el consumidor para los mensajes. Es decir, pensar en él o ella, y diseñar mis procesos alrededor. Un poco lo que han hecho Starbucks o Netflix. En una era en la que el cliente está tan informado y demanda tanta personalización, las empresas no tienen excusa para poner al consumidor en el centro, y adaptarse ellas a sus preferencias (y no viceversa como hasta la fecha).

Y, por otro lado, tenemos la personalización. Lo que deberán hacer las marcas para anunciarse es adaptar los productos y servicios al conocimiento en detalle de los clientes y usuarios. Y no me refiero solo a sus características, sino también a sus preferencias. El valor bursátil ahora mismo de Facebook y Google está precisamente en los datos: lo que llegan a saber de nosotros. Eso, a sabiendas que se equivocan mucho, y juegan todo el rato con muchas suposiciones (como ha buscado coches, querrá comprar coches -Google-; como le gustan las páginas de coches y ha dado al “Me gusta” a la foto de un coche, querrá comprar un coche -Facebook-). El problema es que ahora mismo no hay nada mejor para conocer bien a los clientes y usuarios de una marca. Y por eso, repito, me parece que lo que debe cambiar es el modelo, no tanto poner vayas al campo en sí.

No se trata solo de sus características, sino también de sus preferencias. Y, éstas, sería bueno obtenerlas a partir de la relación que podamos mantener en el tiempo con ellos. ¿Os acordáis de la gráfica de valor en el tiempo que tanto me gusta? Y es que me encanta por motivos como éste. La relación en el tiempo no solo me permite ofrecerle un mayor valor y para mí una mayor utilidad, sino que también aumenta su grado de satisfacción y el coste de cambio a la competencia será mayor para él.

Representación de la curva del Customer Lifetime Value (Fuente: http://assets.econsultancy.com/images/0002/0115/Email-CustomerLifetimeValue.jpg)
Representación de la curva del Customer Lifetime Value (Fuente: http://assets.econsultancy.com/images/0002/0115/Email-CustomerLifetimeValue.jpg)

El reto, para terminar, de todo esto radica en el respeto de “la ética y en la obtención de soluciones tecnológicas buenas. Ni una ni otra están ahora mismo presentes. En una era en la que la personalización parece pudiera traer grandes beneficios para para el oferente como para el consumidor, la ética está más que nunca encima de la mesa, por los “modelos de aproximación” a la personalización que han seguido estos años. Y, en todo ello, la tecnología, que hoy todavía está muy limitada para poder personalizar todo esto, debe ser respetuosa desde el diseño.

No se trata, así, de una conversación sobre adblockers. Sino sobre valor, personalización y “customer-centricity”. Veremos qué pasa en los próximos años.

Sobre las colas y la era digital

El otro día leía en este artículo de The Economist, que los Italianos se pasan de media 400 horas en colas. Esto, expresado en  euros, equivale a un total de 40.000 millones de euros perdidos por las colas. Es más, hablaba el artículo de cómo los Italianos más acaudalados, conscientes de la pérdida de tiempo, durante décadas han contratado a personas para que hicieran colas por ellos en situaciones que por España también nos son familiares: el pago de facturas en persona, trámites administrativos, etc.

Más allá de lo descorazonador que es ser consciente de esta realidad, el artículo exponía cómo un emprendedor había puesto en marcha un proyecto para el reconocimiento legal de esta dedicación, al parecer tan popular en Italia. Lo que busca este emprendedor (Giovanni Cafaro) es estandarizar las condiciones contractuales, especialmente en términos de salario mínimo (10 € a la hora brutos) y acceso al seguro de accidentes público. El señor Cafaro, montando una especie de franquicia, ofrece un curso de cinco horas sobre Skype parar formar en los tediosos requisitos de las administraciones Italianas en lo que se refiere a la gestión documental, firmas, etc.

Esta historia, más allá de su fondo, me hace reflexionar a nivel de forma. Que en pleno Siglo XXI, con la cantidad de opciones que la digitalización ofrece en términos de eficiencia, un emprendedor piense en este proyecto y le esté yendo bien, es muy ilustrativo del camino que queda por recorrer. La transformación digital de la sociedad y todo lo que a ella lo conforma (espacios empresariales, personales, gubernamentales, etc.), está en plena época neanderthal. Está todo por hacer.

Las colas siempre han sido una de mis obsesiones. Quizás por mi formación como ingeniero industrial, donde la productividad y la reducción de ineficiencias, está en el ADN de todo proyecto que emprendemos. Por eso abrazamos la era digital con mucho cariño, porque nos traía la reducción de pérdidas en espacios con poco valor añadido (esperar parado) y nos permitía centrarnos en actividades de más valor añadido. También, quizás, porque en la carrera un profesor nos contó (hablando de los modelos de preciosas derivadas para optimizar colas) que nos pasamos 6 años de media en colas durante nuestra vida.

En un artículo anterior hablé de la transformación digital de Starbucks. Entre los puntos de su proceso de transformación, destacaba dos de ellos:

Digitalizó todos los procesos de la empresa, tanto los externos hacia el cliente, como los internos en aras de lograr una mayor productividad.
Permite los pagos móviles en sus establecimientos (procesa 3 millones de pagos móviles a la semana en todo el mundo). Square, Passbook de Apple, etc. Es decir, comodidad para el cliente y eficiencia.

Esto sí es una digitalización para centrarse en valor añadido. Si mi propuesta de valor es una experiencia de consumo de café en entornos agradables, hago que la experiencia del consumidor sea así desde que simplemente piensa en tomarse un café. Todo el proceso (esperar la cola para ser atendido, ser atendido, esperar la entrega del café, post-servicio, etc.), se digitaliza u ofrece contenidos digitales, para que el consumidor disfrute solo de la propuesta de valor. Y, así, evitamos que se pueda asociar esta propuesta de valor también con largos tiempos de espera.

Me acordaba también al ver esa noticia del emprendedor Italiana del restaurante de comida rápida Maple. Un modelo que me tiene ciertamente intrigado y expectante. De nuevo, vayamos a analizar su propuesta de valor: comida rápido. Fijaros lo que dice la noticia que enlazaba:

[…] sometimes there’s a long wait for food that shows up cold, and sometimes I get stuck in a rut, wanting to try something different but unwilling to gamble on a new restaurant or weird-sounding dish.

Dado que me voy a centrar en comida rápido como mi valor, lo que quiero es que sea eso: “rápida”. Mis consumidores, a menos que la comida sea realmente mala, lo que quiere es que esté medianamente buena, pero, sobre todo, que sea entregada rápidamente. Por ello, Maple, ha digitalizado muchos de sus procesos: básicamente el consumidor interactúa con una aplicación móvil (app). El pedido lo hago ahí (cero colas) y disfruto de la comida desde mi casa (sin tener que estar sitios abarrotados donde a veces tengo que esperar a sentarme por lo lleno que está). La digitalización, aumentando la experiencia del consumidor para alinearlo con mi propuesta de valor.

Aplicación móvil de la cadena de fast food Maple (Fuente: http://smallbiztrends.com/wp-content/uploads/2015/05/maple.jpg)
Aplicación móvil de la cadena de fast food Maple (Fuente: http://smallbiztrends.com/wp-content/uploads/2015/05/maple.jpg)

Una empresa, Maple, donde además, el Big Data está muy presente. Un algoritmo de aprendizaje autónomo que va detectando patrones de consumo para abastecer la cocina de tal manera que la producción sea súper eficiente, y sean capaces de producir lo que previsiblemente va a ser más demandado en una hora determinada por los consumidores tipos determinados. Todo ello gracias a que, no hay colas, todo queda registrado digitalmente, y que no depende de que nadie introduzca los datos: un software hace todo eso por mí. Desplazamos el nulo valor añadido de hacer cola al valor añadido de hacer software para un mundo eficiente que maximiza la experiencia del consumidor. Todo esto, ha provocado que Maple sea capaz de entregar más comidas a la hora que McDonalds o Chipotle, los más productivos hasta la fecha.

Visto el caso Starbucks y el de Maple, uno puede preguntarse. ¿Y cuál es entonces la propuesta de valor de las administraciones que hacen esperar en Italia y en otros países tanto tiempo? Inquietante pregunta. Ya me dirán si tienen respuesta.

De los PCs a los móviles: ¿qué nos depara el futuro? La era de la inteligencia

Desde aquellos años 30 en los que un grupo de matemáticos y lógicos (Turing, Gödel y Church) lanzaron el campo teórico que hoy llamamos Ciencias de la Computación (Computer Science) hasta la fecha, han pasado más de 80 años. Por medio, los años 50-60, cuando nace la industria asociada, que permite llevar a más lugares que grandes laboratorios los ordenadores. Años, en los que a unos cuantos, nos ha despertado interés la informática, la hemos estudiado, y no paramos de hacernos preguntar sobre el futuro de la misma.

La “industria de la computación“, que podemos llamar para simplificar “mundo digital” ha ido desarrollándose siempre de la mano de dos ciclos: el de producto y el financiero. De este último se está hablando mucho últimamente, especialmente porque muchos creen que volvemos al año 2000 y las probabilidades de que exista una burbuja financiera están aumentando. No lo sé. Bueno, mejor dicho, no lo creo. Creo que no son las expectativas irracionales del año 2000, cuando la burbuja de las “.com”, provocó que se descubriera que apenas se creaba valor gracias en aquella época de Internet.

Yo creo que hoy sí está generando valor la constante transformación digital de las industrias. Precisamente acabo de escribir dos artículos (éste y éste) para justificar más éste artículo. Hoy quiero hablar sobre cómo se está generando valor sobre las diferentes plataformas que hoy en día están permitiendo el desarrollo de valor en productos gracias a la era digital: básicamente, Internet y los dispositivos móviles. Y lo hago porque la próxima semana viajo a Arabia Saudí precisamente para dar una serie de workshops sobre la materia a emprendedores que quieren abrazar esta era digital como una oportunidad. Especialmente desde la óptica de la educación, que es lo que hacemos desde eCampus en la Universidad de Deusto.

La respuesta sobre la posibilidad de una burbuja recae siempre en el “ciclo de producto“. Hoy en día, el “Ciclo de producto”, es decir, el producto tecnológico, se puede describir formalmente de la siguiente manera:

Producto tecnológico = Plataforma + Aplicaciones

Es decir, que la posibilidad del desarrollo de producto tecnológico (se entiende que digital, las Tecnologías de la Información y la Comunicación), depende de disponer de una infraestructura de soporte (Plataformas) sobre la que desarrollamos una serie de utilidades o Aplicaciones. A nivel de plataformas y aplicaciones, hasta la fecha, podemos decir que hemos vivido básicamente cuatro ciclos desde los años 50-60:

  1. Era centralizada: sistemas que automatizan trabajos administrativos. Apenas (o ningún) valor intelectual. Se mecanizan ciertos procesos, que se hacen más eficientes.
  2. Era del PC: cliente-servidor. Aparece el ordenador personal, ya no solo como una herramienta de ciertos procesos, sino que pasa al trabajo personal para hacerlo más productivo. Construimos aplicaciones de ofimática y otras de escritorio. Es la era que arranca el Apple II en 1977 y el IBM PC en 1981.
  3. Era de Internet: nace la interconexión entre los PC, que ha desarrollado gran parte de la economía global. Es uno de los pilares de la infraestructura actual. Empezamos a construir aplicaciones como buscadores, correo electrónico, tiendas online, redes sociales, SaaS, etc. Si bien en algunos entornos académicos o militares ya se disponía de algunas de estas cuestiones en los 80s, realmente a nivel de consumo aparece en 1993 con Mosaic, el primer navegador web gráfico.
  4. Era de los dispositivos móviles: el segundo gran pilar, y quizás el ciclo más importante ahora mismo. 2.000 millones de personas tienen al menos 1 smartphone. Y hemos desarrollado aplicaciones móviles para agilizar e intermediar en cadenas de valor como el taxi, alojamientos turísticos, etc. Si bien Blackberry y Nokia irrumpen a comienzos de los 2000, el pistoletazo de salida sin duda alguno lo provocan en 2007-08 el iPhone y Android.

La pregunta ahora recae en lo que está por venir. Es decir, dónde están las oportunidades para los emprendedores. Para ello, quizás sea interesante pararse a pensar en las tendencias hardware y software que se están produciendo, para así hacer una reflexión sobre lo que pudiera aparecer:

  • Hardware: está siendo cada vez más pequeño, barato y ubicuo. Pensemos que las CPU que tenemos ahora son “systems-on-a-chip“, en el sentido de que por 5 dólares tenemos una Raspberry Pi Zero con un procesador de 1 GhZ y 512 MB de RAM. Una locura para los que adquirimos nuestro primer ordenador (hardware) a mediados de los años 90 con características inferiores y precios totalmente desorbitados. Dos cuestiones fundamentales caracterizan al desarrollo del hardware:
    • La Ley de Moore y la industria de los semiconductores: cada vez por menos recursos, tenemos más producto (tanto en capacidad como potencia). Por lo tanto, esta tendencia hardware hace que a futuro, veamos “ordenadores” en todas las esquinas que nos rodean (paredes, autobuses, zapatillas, cunas de nuestros hijos, etc.). Es lo que se ha venido a bautizar como el Internet de las Cosas.
    • Como diría Chris AndersonEl dividendo de la paz en la guerra de los smartphone“: los componentes de los móviles, ante la guerra que se desató entre fabricantes (Apple, Google, Samsung, etc.), hace que sean más económicos que nunca: sensores, GPS, cámaras, procesadores ARM, antenas WiFi, memorias, baterías, etc. Esto, beneficia a industrias colindantes como los drones, sensorización, las fábricas (ahí tenéis la Industria 4.0), etc. etc.
  • Software: estamos viviendo ahora mismo la era dorada de la “Inteligencia Artificial“, tras el “largo invierno” que vivió en los 80 y 90. Quizás derivado de la abundante materia prima que tienen ahora los algoritmos para mejorarse a sí mismos (el “machine learning en la era del Big Data“). Tenemos varias cuestiones moviéndose a gran velocidad:
    • Sistemas distribuidos: Hadoop, Spark, y la posibilidad de paralelizar Bases de Datos y resolución de problemas.
    • Blockchain: para asegurar datos y activos. Ya hablé de ello.
    • Deep Learning: un descendiente directo de las redes neuronales. Pero que se beneficia en la actualidad de la gran cantidad de datos, el bajo precio de la computación y los nuevos algoritmos. Algoritmos de inferencia de conocimiento no conocidos hasta la fecha.
    • Open Source: democratización de las posibilidades de crear. Estamos asistiendo, por primera vez en la historia, a unas capacidades tecnológicas muy “económicas” en términos monetarios, aunque de gran exigencia intelectual. Nada es gratis. Whatsapp se crea con 50 empleadas, y presta un servicio a 1 de cada 9 ciudadanos del mundo (algo más de 900 millones de personas ahora mismo).

Lo bonito de todas estas cuestiones aparece cuando mezclas todo ello. Y es que los sistemas de Inteligencia Artificial, son mejores con una mayor cantidad de datos. El Deep Learning, mejorará en consecuencia. Y las tecnologías Open Source, seguirán desarrollándose. Todo ello, en agregado, produce el “data-network effect“: más usuarios, más datos, llevan a mejores productos, que traen más usuarios. ¿Por qué Google pagó por Waze mil millones de dólares?

Por todo ello, creo que queda todavía mucha inteligencia que aportar a elementos como los asistentes de voz, motores de búsqueda, estrategias de retargeting (una mejora de la publicidad), traductores, automóviles (Über, Tesla, Google, Ford, Daimler, etc.), drones (hardware complejo con un software simple), medicina y abogacía, escáneres e impresores 3D, etc.

Esa capa de “virtualización inteligente” que aporta la mezcla de esas tendencias de hardware y software llevará a la mejora de las prestaciones de esos elementos y áreas. O, al menos, esas es mi visión, claro. De los PCs a los móviles, para aprovechar esta “era de la inteligencia“.

La era de la inteligencia (Fuente: https://leadingedgeforum.com/asset/6508/)
La era de la inteligencia (Fuente: https://leadingedgeforum.com/asset/6508/)

Netflix, su valor y el Big Data ético para las estrategias customer-centricity

Desde hace unos meses, en España podemos disfrutar de Netflix. Lo que comenzó siendo una plataforma de alquiler de DVDs (así la conocí precisamente cuando viví en EEUU, recogiendo sus DVD en mi buzón), se transformó rápida y ágilmente en una plataforma de televisión por Internet que ha cambiado en parte el mercado del entretenimiento. Ofrece series y películas en streaming. No más. Ni menos. Esto hace que en EEUU sea la responsable del 36% del consumo de tráfico de datos.

No vengo hoy a hablar de su oferta de entretenimiento (que por cierto, no solo distribuye, sino que también produce). Sino que vengo a hablar de otros valores de la compañía de los que se suele hablar menos: tecnología, datos y “customer-centricity. Y esto, que la convierte en una empresa tecnológica más, hace que valga hoy en bolsa 43.700 millones de dólares. Cogiendo datos del IBEX-35 de hoy en España, solo Telefónica, el Santander e Inditex valen más. Mientras estas tres últimas están continuamente en pleno proceso de transformación digital, Netflix, es  y nace digital. Y esto hace que su valor pueda seguir escalando rápidamente (más que el resto, vamos). Ya hablamos en el artículo anterior de cómo lo digital traía valor.

Evolución de la cotización bursátil de Netflix (Fuente: Yahoo Finances)
Evolución de la cotización bursátil de Netflix (Fuente: Yahoo Finances)

Netflix está en pleno proceso de crecimiento. El pasado 6 de Enero, su CEO Reed Hastings anunció que la plataforma llegaría a 190 países. Actualmente ingresa 1.823 millones de dólares, 43 de beneficio, para un volumen de 75 millones de usuarios. ¿Cuántos usuarios les quedan aún por captar? Muchos, muchísimos. Y ahí se va a centrar su estrategia y el valor que quieren aportar al usuario. De lo que quería hablar en esta entrada.

Netflix centra su estrategia en la personalización. Cada persona, cada contexto, una oferta diferente. Lo que ha hecho estos años es construir su valor de marca en saber lo que desean los usuarios. Una vez que accedes por primera vez, verás, que todo está centrado en aprender sobre ti. Toda interacción, ya sea por visionado, como por navegación, abandono de una búsqueda, de lo que opinamos, desde qué dispositivo lo hacemos, sobre lo que buscamos, patrones de visualización por el momento del día que lo hagas, etc. etc. es guardada, para luego ofrecerte una experiencia mejorada. Es decir, el “Big Data”, aplicado en beneficio del que genera los datos. Esto sí es un “Big Data” ético, muy parecido a lo que suele decir Javier Goikoetxea de Next Seguros.

Se trata, así, de un sistema de recomendaciones personalizadas que no para de aprender de ti. Y es que nuestros gustos, no son tan estables como puede parecernos. Por eso es bueno que la tecnología nos sirva a nosotros mismos, mientras bajo un modelo de confianza y ético va aprendiendo sobre nosotros. Los datos solo serán usados para mejorar nuestra experiencia. Una estrategia centrada en el cliente, sobre el que Netflix diseña sus procesos, la operativa y su tecnología. Esto sí es un proyecto digital de valor.

Las recomendaciones se producen a nivel de usuario, es decir, tantas personas por hogar haya. Estos perfiles por persona (algo que no se puede conseguri con las TV “de toda la vida“), además, llega a cualquier dispositivo que tenga conexión a la red. Es más, permite adaptar la velocidad de Internet al dispositivo y la calidad de la conexión. Por lo tanto, la experiencia de visionado queda muy mejorada frente a otras alternativas. 

La suscripción se puede cancelar en cualquier momento. Un modelo arriesgado. Pensemos que cuando nos obligan a estar con un año de mantenimiento, lo que nos viene una marca a decir es que como el mercado está tan competido, y nos tienen que hacer tanto descuento, al menos debemos estar un año para que ellos no pierdan dinero. Cuando Netflix ofrece este modelo de “TV del futuro”, abarcando nichos de espectadores específicos (el modelo de larga cola), donde el espectador puede elegir lo que quiere ver y el ritmo al que lo hace, e irse cuando quiera, lo que viene a decir es que no compite por precio, sino por valor.

Es cierto que en España se va a encontrar con competencia (el catálogo de series de Movistar+, que encima, es superior al de Netflix). Algunos dicen que Netflix en España tendrá también que “competir” con la mal llamada piratería y la cultura del “todo es gratis” que al parecer impera en España. Aquí, y dado que ya he hablado de ello en el pasado, me parece que volvemos a mezclar cosas. Que en España no tuviéramos esta oferta quizás también tendría mucho que decir. Es más, en Australia se ha reducido la piratería un 27% desde que ha llegado Netflix.

Por otro lado, la incorporación a los aviones o los trenes de WiFi no será solo una respuesta a las demandas de los pasajeros. También puede convertirse en una fuente de ingresos muy importante para los productores de contenidos como Netflix. A los que viajamos con frecuencia, los operadores y aerolíneas nos pueden modelizar con mucha precisión. La audiencia está “atrapada” y conocemos bastante bien su perfil. Y encima, una publicidad selectiva y eficiente. Un modelo que puede venir para quedarse. A diferencia de las redes sociales y sus estrategias de generación de contenidos gratuita (donde la publicidad sigue siendo muy “masiva” e “intrusiva”), estamos hablando de una monetización con inversión en contenidos. Aquí, de nuevo, se puede “entender mejor” el uso del Big Data para ello.

Y claro, toda esta información de consumo, deseos, abandonos, etc. Netflix la usa también como productor. Y esto les permite producir películas y series adaptada a las tendencias del mismo. Toda la cadena de valor de la industria del entretenimiento engranada y sincronizada gracias a los datos (lo mismo que hace Inditex con la ropa). Y todo ello, gracias a tener una estrategia digital centrada en ofrecer ese valor añadido al usuario.

¿Veremos estas estrategias en otros sectores de contenidos? ¿los periódicos? ¿las revistas? Interesantes tendencias. Poniendo al consumidor en el centro, creo que puede haber importantes cambios, y mejoras importantes de los retornos y la famosa “monetización” del valor generado en esta era digital.

El caso Starbucks y la generación de valor con la transformación digital

En 2009, Starbucks, no estaba pasando un buen momento. Se dedicaba -y dedica- a la puesta en valor de la segunda materia prima en cuanto a volumen de exportación e importación se refiere: el café. Por lo tanto, sorprendía en cierto modo que le pudiera ir mal. Pero, había perdido la mitad de su valor en bolsa y los ingresos se reducían.

Empiezan a reflexionar, pensando en el diseño e implantación de un proceso de transformación digital como apuesta de generar nuevo valor. Pusieron en el centro al consumidor, y adaptaron los procesos y la estrategia de la empresa consecuentemente. Esto parece fácil decirlo (quién no dice tener al consumidor siempre en la cabeza…), pero luego hacerlo implica cambios muy importantes y complicados. Entre los que se ejecutaron a nivel estratégico, táctico y operativo en Starbucks:

  • Introdujo medios sociales, tecnologías móviles y otros puntos de contacto para cambiar la relación con sus clientes e interesados.
  • Introdujo puntos WiFi en sus establecimientos para generarn nuevas experiencias mientras uno tomaba un café. Piensen en ustedes mismos qué hacen cuando pisan un Starbucks y por qué lo hacen 😉 Por cierto, ahora están estudiando cómo rentabilizar estos puntos WiFi a través de la publicidad.
  • Ofrecen contenido de valor para leerlo mientras estás conectado a su Wifi como The Economist, Wall Street Journal o The New York Times.
  • Digitalizó todos los procesos de la empresa, tanto los externos hacia el cliente, como los internos en aras de lograr una mayor productividad.
  • Permite los pagos móviles en sus establecimientos (procesa 3 millones de pagos móviles a la semana en todo el mundo). Square, Passbook de Apple, etc. Es decir, comodidad para el cliente y eficiencia.
  • Más del 90% de los usuarios de Facebook mundiales son fans de Starbucks o tienen un amigo que lo es. En una entrada anterior hablé sobre el concepto de la “influencia social”. Fundamental que las marcas tengan esto claro.
  • Para agilizar las colas y en definitiva, los tiempos de espera del cliente, digitalización de los pedidos y los pagos. Han reducido hasta 900.000 horas de tiempos de espera al cliente.
  • En 2012 facturó 3.000 millones de dólares en compras realizadas con la tarjeta de fidelización. Tarjeta que les genera datos de sus clientes, contextos, consumos, etc. para poder ofrecerles una personalización mayor.

Para los que les interese disponer de más información sobre este “Caso Starbucks”, les recomiendo la lectura de este informe de Capgemini Consulting titulado “Starbucks: taking the Starbucks experience digital“. Pero, como ven, es un cambio total a nivel de Experiencia de Cliente, Procesos e incluso Modelo de Negocio, los tres vectores de los que hablamos debía acompañar a la transformación digital de una compañía. Miren en la siguiente gráfica cómo ha evolucionado su cotización bursátil desde 2009. La transformación digital, genera valor.

El Caso Starbucks, o cómo la transformación digital genera valor (Fuente: Yahoo Finances)
El Caso Starbucks, o cómo la transformación digital genera valor (Fuente: Yahoo Finances)

De muchos de estos elementos a considerar en la transformación digital ya he hablado. Hablé de la gestión del cambio y de las personas, así como de los elementos de una empresa y su modelo de negocio que cambiaban. Y es que muchas empresas están dándole una vuelta a cómo empezar con este proceso de transformación digital.

El elemento raíz por el cual empezar quizás sea por darse cuenta del cambio del consumidor y de sus procesos de toma de decisiones de compra. Hace unos años, todavía en el mundo de la publicidad y el marketing tenía sentido hablar de los FMOT (First Moment of Truth) y SMOT (Second Moment of Truth). Una persona recibía un estímulo (FMOT), reflexionaba un poco, y luego compraba (SMOT). Y luego, de manera viral se lo iba comentando a otros. Esto funcionó bien hasta la irrupción de los canales digitales.

El problema es que hoy en día tenemos muchos ZMOT (Zero Moment of Truth). Es decir, muchos puntos de contacto, que todavía no sabemos si detonará procesos de compra o no:

ZMOT (Fuente: http://www.jellyfishpublishing.co.uk/files/6713/4908/8141/Jellyfish_Publishing_ZMOT_2.jpg)
ZMOT (Fuente: http://www.jellyfishpublishing.co.uk/files/6713/4908/8141/Jellyfish_Publishing_ZMOT_2.jpg)

Con estos cambios del consumidor, las empresas se han dado cuenta que la “digitalización” no va de automatizar procesos. Lo que realmente significa es:

  • Adaptar la experiencia del consumidor a sus nuevas prefernecias
  • Ajustar consecuentemente las operaciones y los procesos
  • Crear nuevos modelos de negocio

Y con ello, “re-inventamos” una empresa, y la adaptamos digitalmente. Y para ello, es bueno saber que tenemos que tener en consideración cuatro elementos, con los que quiero concluir:

  1. Estrategia: un plan detallado sobre el viaje a realizar en esta era digital. Habrá que evaluar las propias fortalezas, qué está haciendo la competencia (esto es muy típico en el B2B; donde al menos, se debe replicar la estrategia del competidor más avanzado), plan de inversiones en tecnologías de mejora de procesos y modelos de negocio, etc. Aquí, la clave recaerá en el liderazgo. De ahí que las habilitades directivas, y el desarrollo de las habilidades para el trabajo en entornos colaborativos y en red, resulten claves. Muchas empresas, para ello, incluso han habilitado figuras con el rol de ejercer esta transformación (el Chief Innovation Officer, por ejemplo).
  2. Procesos: la clave aquí radica en la reingeniería de procesos y su rediseño para adaptarse a las nuevas experiencias de compra del consumidor. Es un poco la lógica del “customer-centricity” (del que hablaré en una próxima entrega). Pongo al consumidor, y sus nuevos hábitos en el centro de mi estrategia y de mis procesos, y luego ya adapto mi empresa a ello. Pero no al revés, que suele ser una mala estrategia en el medio y largo plazo. Aquí la clave está en cómo introducir la tecnología poco a poco en los procesos, que es cuando realmente la misma adquiere valor.
  3. Personas: los que todavía mantenemos el monopolio del trabajo de valor somos las personas. Esto da para escribir otro artículo, pero el agorero que no para de predicar que los robots nos van a quitar el trabajo, realmente no ha entendido que seguimos manteniendo el “monopolio de la pregunta” (indicar qué hacer y cómo hacerlo). También mantenemos el monopolio de entender lo que es valor, y la empatía por satisfacer las necesidades de los consumidores.
  4. Tecnología: son muchos los paradigmas tecnológicos que hoy tenemos a nuestra disposición: la era de los datos, Internet of Things, la era de las redes sociales, la era móvil, etc. ¿Cómo aprovechar todos estos nuevos paradigmas y sus nuevas reglas de juego para sacarles provecho en mi día a día? ¿Qué están haciendo y qué les está funcionando a las startups de base tecnológica que por lo geneeral suelen tener ciclos muy ágiles de innovación? ¿Cómo puedo conocer mejor a mis clientes  a través del uso de la tecnología?