Next Seguros: Big Data, IoT y Coche conectado

(Artículo escrito por Javier Goikoetxea, CEO de Grupo Next)

En ocasiones no hay que salir fuera de nuestro país para encontrar empresas inspiradoras que están cubriendo una demanda de servicios que poco a poco se van abriendo paso. Me refiero a la industria aseguradora y a los modelos de seguros basados en el uso (UBI – Usage Based Insurance), donde aparece el coche conectado.

La innovación nunca ha sido la seña de identidad del mundo asegurador, pero la incipiente irrupción de empresas innovadoras con base aseguradora, también llamadas insurtech, está cambiando el modo en el que podemos observar ahora esta industria.

La propuesta de Next Seguros, por ejemplo, una empresa que está localizada en las afueras de Madrid, ofrece su propuesta de valor del seguro del automóvil sobre el planteamiento de la exposición al riesgo: cuanto más conduces, más probabilidades tienes de sufrir un accidente. Cuanto más tiempo pasas al volante, más cosas te pueden ocurrir. Así las cosas, esta compañía ofrece una solución de seguros basado en un precio que disminuye en función del kilometraje que una persona acceda a comprar. Si vas a conducir 4.000 kilómetros, vas a tener una probabilidad de sufrir un accidente sensiblemente menor al que va a conducir 40.000 kilómetros durante el mismo período. De esta manera, premian al que se expone menos al riesgo lo que ha permitido a esta compañía reducir la siniestralidad en 30 puntos con respecto a la media del mercado.

El coche conectado de Next Seguros (Fuente. https://image-store.slidesharecdn.com/1991e76a-bec6-4f22-a202-d4ef94e8923b-large.jpeg)
El coche conectado de Next Seguros (Fuente. https://image-store.slidesharecdn.com/1991e76a-bec6-4f22-a202-d4ef94e8923b-large.jpeg)

Todo esto es posible gracias a un dispositivo que, literalmente, enchufas en el vehículo y que es un “medidor”. Gracias a este tipo de innovaciones, llegamos al coche conectado, que permite el acceso remoto a un vehículo y este es capaz, a su vez, de enviar datos. El acceso remoto, por ejemplo, permitirá que dos coches se comuniquen entre sí para de evitar accidentes evaluando en tiempo real quien tiene preferencia en un cruce y, además algo que ya vemos en nuestras carreteras, el vehículo se podrá comunicar con una infraestructura, por ejemplo, para pasar un peaje. Quizá esto pueda resultar algo menos novedoso, pero si el coche puede comunicarse con un peaje, también se puede comunicar con su taller, con la gasolinera o con la ITV.

Obviamente, todo lo relacionado con la movilidad, incluso, ya es cosa del pasado ya que a día de hoy muchos automóviles incorporan sistemas de ayuda para búsqueda de rutas más eficientes para evitar atascos. Eso afectará a la red viaria, a la forma de interactuar con ella, a la seguridad vial, a la frecuencia de los accidentes, a la tipología de los mismos, a la configuración del seguro del automóvil y finalmente a la relación entre personas y al propio sistema de convivencia. Vamos a ir desmigando esta interesante información para ver si somos capaces de entender el pasado y el presente para predecir el futuro.

Después de pasar ya más de 18 años vinculado al mundo de la tecnología asociada a la movilidad del auto y al seguro, ya no tengo ninguna duda en que el vehículo es mucho más que un sistema para transportarnos. Yo creo que es casi una máquina perfecta.

Hace 35 años un vehículo debía ser asequible y con tener cuatro ruedas y un volante teníamos resuelta la necesidad. Hoy en día, marcas generalistas con vehículos de gama media tienen incorporados desarrollos que tan sólo 5 o 6 años atrás nos parecían pura ciencia ficción.

En el año 80, en España contábamos con 10 millones de vehículos y algo más de 2.000km de autopistas. Hoy contamos con más de 25 millones de autos con algo más de 16.550 kilómetros de autopistas/autovías. En esa época, los automóviles no contaban con ningún sistema de ayuda a la conducción, y hoy es imposible en un automóvil que no tenga los sistemas de seguridad pasiva estándar del mercado: ABS, ESP, tercera luz de freno, control de tracción y un largo etcétera de sensores y sistemas muy sofisticados.

En la década de los 70, los fabricantes empezaron a controlar funciones básicas del motor. Con el paso del tiempo, esa recogida de información se aceleró y en los 80 comenzaron a medirse las emisiones, y regulaciones del motor en términos de eficiencia, todo ello orientado a controlar más y mejor la evolución del motor. En el año 96 en USA y en el 2000 en la Unión Europea se universalizó el uso del puerto On Board Diagnostic (OBD) para gestionar la información de los ordenadores que lleva el vehículo. Este acceso universal a los datos del vehículo permite, al mecánico del taller o concesionario, diagnosticar la “salud” del vehículo y visualizar en un ordenador las posibles anomalías encontradas.  A día de hoy, esta diagnosis se puede realizar remotamente de manera tal que incluso se pueda obtener información del estilo de conducción y así determinar patrones de movilidad, todo ello en tiempo real. Todo esto es posible ya que hoy el acceso a la tecnología se ha comoditizado y además el coste de la trasmisión de datos e incluso de la incorporación de una SIM son céntimos de euro.

Los coches van a gestionar su propio mantenimiento y sus necesidades, casi sin que el usuario del vehículo forme parte de la ecuación. Todavía debemos revisar los neumáticos, los líquidos y el estado general del vehículo antes de un gran desplazamiento. Todo esto, en pocos años, va a pasar a la historia. En realidad, gracias a la tecnología del coche conectado y a plataformas como MYZUUM (www.myzuum.com) , ya ha pasado a la historia.

La citada plataforma de coche conectado permite verificar y diagnosticar, de manera remota y en tiempo real, más de 7.000 posibles puntos de diagnóstico del vehículo, a imagen y semejanza de lo que haría un médico con su paciente después de un exhaustivo examen sobre su salud. El vehículo se ha convertido en inteligente y él se gestiona a sí mismo. El usuario, por tanto, no participa en la ecuación más que para aceptar y pagar lo que corresponda, siempre con la máxima transparencia y el máximo rigor.

La industria de la automoción y la industria de la tecnología, cada vez están más cerca, seguramente por razón de esta última. Hace algunos años que Google se interesó por los vehículos y la conducción autónoma, no tanto por el vehículo en sí, sino por entender que de media en USA, un conductor pasa en su auto una media de 4 horas diarias y entendían que era mucho tiempo como para que una persona estuviera desconectada de la red.

¿Hasta dónde podemos llegar? Pues parece que de manera inequívoca vamos al vehículo autónomo. Vamos al vehículo que conduce sólo. Vamos a un sistema que nos permita desplazarnos mientras realizamos otra actividad o simplemente estamos disfrutando del propio viaje. Y no queda tanto tiempo para verlo en nuestras calles, son una regulación que nos haga sentirnos a todos cómodos. Ya sabemos que estas cosas se crean en EEUU, los Chinos lo suelen copiar y en Europa nos enredamos en los temas legales, pero gracias a la iniciativa, como digo, de empresas que ya están irrumpiendo en nuestro entorno, todo esto se acelere.

Si un vehículo que gestiona su movilidad de manera autónoma, se habla con otros vehículos y es capaz también de interactuar con su entorno, es muy difícil que sufra un accidente. Si vamos a tener, al menos en el centro de las ciudades, vehículos conduciendo de manera autónoma, es muy sensato pensar que los accidentes van disminuir de manera drástica y hasta podríamos pensar que tomando algún tipo de medida adicional pudieran dejar de existir. En ese caso, ¿qué haríamos con los seguros de autos tradicionales que hoy conocemos? En caso de tener un accidente, ¿de quién sería la culpa? ¿Quién sería el responsable, el desarrollador del software o quien ensambló el auto o quien lo programó para una determinada actividad? Claramente el mundo del seguro, además del mundo del automóvil es el que espera una gran transformación en esta década.

Obviamente todos los factores de la movilidad serán tratados de manera específica y los motores de Big Data y de Business Inteligence harán el resto. Todo en tiempo real. Todo a satisfacción del usuario. Todo pensado para hacernos la vida más fácil, garantizando la privacidad de todos los datos.

El análisis y los procesos de Big Data son ya el nuevo paradigma, ya que a través de la combinación de múltiples factores y datos podemos llegar a determinar, por ejemplo, cuando un vehículo necesita gasolina o cuando debe cambiar los neumáticos. Los coches podrán consumir, crear y compartir datos y ahí es donde la capacidad del Big Data tiene un gran recorrido posibilitando intuir tendencias, necesidades futuras y resolver problemas que se generen.

Y todo esto, lo tenemos en nuestro país, con empresas innovadoras que hacen de nuestro ecosistema de empresas de base tecnológica la envidia de otros países que supuestamente nos han tomado la delantera.

Los derechos de imagen en Internet en el fútbol: el caso del Real Madrid y el choque ON vs. OFF

A comienzos de año, salía publicado el Deloitte Football Money League 2017. Se trata de un informe que recoge los clubes de fútbol que obtienen más ingresos. Era noticia cómo el Real Madrid se veía superado por su gran rival, el FC Barcelona, en otro de esos rankings donde se juegan mucho (quizás, a veces, incluso más que en el deportivo, como hemos hablado en numerosas ocasiones). Todavía quedaban lejos de la gran maquinaría económica que es el Manchester United.

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Ranking de clubes de más ingresos 2015/16 (Fuente: Deloitte Football Money League)

Uno podría decir que cómo va a ser mala noticia seguir siendo el tercer club con más ingresos del mundo. Sin embargo, en el mundo de la rentabilidad económica, el bajo crecimiento que había experimentado los ingresos del Real Madrid hicieron saltar algunas alarmas. Comparen la evolución del Real Madrid frente a la de algunos de sus competidores más directos en esta “liga económica”.

El Real Madrid llevaba 11 años de liderazgo económico. Y con estos liderazgos no se juega. Así, a comienzos del pasado febrero, conocíamos cómo el Real Madrid estaba a punto de cerrar un acuerdo con el fondo estadounidense Providence Equity Partners para la venta de sus derechos de imagen en Internet. Se hablaba de un eventual acuerdo a 10 años a razón de 50 millones de dólares al año. Es decir, unos 500 millones de dólares de contrato. Y hablamos de un fondo que sabe lo que compraría: es la empresa dueña del 25% de la Soccer United Marketing, la que dispone de los derechos en exclusiva de la Major League Soccer (MLS) de Estados Unidos.

Y ustedes se estarán preguntando a ver qué significa eso de “derechos de imagen en Internet”. Nada diferente a lo que se viene realizando con los derechos de imagen de clubes y futbolistas en otros soportes y canales; en este caso a través de Internet. Un canal donde los clubes todavía tenían en ocasiones dificultades para monetizar el tráfico. Eso, a pesar, de estar hablando de la web de fútbol también más visitada del mundo: realmadrid.com, tuvo en 2016, según comScore, 1.350.000 usuarios únicos. Ahí gana al FC Barcelona. Sin embargo, en redes sociales, sale perdiendo.

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Usuarios únicos por web de clubes de fútbol (Diciembre 2016, fuente realmadrid.com)
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Los 10 equipos top según seguidores en redes sociales (Fuente: KPMG, a través de su herramienta Fotball Bechmark)

La transformación digital, parece no estar saliéndole mal al Real Madrid. Sin embargo, se pueden hacer muchas más cosas, deben estar pensando. Todo ese tráfico, de alguna manera, se podrá explotar económicamente. Ya que vienen a interesarse, ¿por qué no poder obtener algo más de ingreso? Sin embargo, esto no es fácil. Y Florentino Pérez, que tiende a rodearse bien, sabe de sobra que Internet no sigue la misma lógica que el resto de los negocios donde ha estado presente. Y quiere probar a través de alguna voz con experiencia esta apuesta digital que tanto cuesta a los clubes de fútbol. Es un terreno que tienen poco explorado hasta la fecha.

Usted, querido lector, que quizás tenga cierta afición por el mundo digital, se estará preguntando cómo clubes de tanto valor, les pueda costar monetizar tanto en redes sociales y resto de canales digitales. Tiene cierta explicación. Parte cialis 20mg de ella está en la lógica de monetización; estamos hablando de hacer cruzar dos auténticos trenes: la lógica digital vs. la lógica del mundo físico del fútbol. Y en segundo lugar, los acuerdos de exclusividad que suelen blindar con sus patrocinadores. Y es quizás en este último punto donde más campo a la innovación se pueda producir.

Cuando hablo de “choque de lógicas” hablo de lo siguiente. Quitando los comercio electrónicos, en Internet, es la publicidad el principal modelo de negocio. La suscripción de pago y otros modelos de micropagos son bastante menos relevantes. Por contra, frente a la publicidad tradicional, en el fútbol, sabemos bien que los patrocinios basados en asociar la marca a un club durante muchos años es uno de los modelos más rentables. La publicidad y estos patrocinios son muy difíciles de mezclar. Largo plazo vs. corto plazo. “Multimarca” (publicidad en Internet) vs. “monomarca” (exclusividad y singularidad para marcas).

Por todo ello, los clubes deben empezar a reflexionar sobre cómo hacer esta mezcla. Es quizás el movimiento que ha buscado Florentino Pérez. Al menos hasta donde mi lógica alcanza a entender. Monetizar el digital en el deporte, basado en tanto patrocinio exclusivo hará difícil, por ejemplo, hacer una campaña en Facebook o Youtube: se deberían bloquear muchas categorías y evitar que se incrusten otras marcas. ¿Hacer partícipes a los patrocinadores también de esta publicidad digital? Puede ser.

Esto, en Youtube es hasta viable: la publicidad aparece ligada a cada vídeo. Pero en Facebook no es así; los anuncios van aparte a mis publicaciones: antes o después, lo que el algoritmo de Facebook decida. No podríamos reclamarle a Facebook (con lo que es), que no ponga anuncios de otras marcas antes o después de mi publicación: el muro es de Facebook. Twitter o Google, seguirán la misma lógica de dificultad de mezclar unas marcas patrocinadoras con sus inserciones publicitarias. Puede que los cambios en Facebook y sus contenidos hagan cambiar esta lógica; pero por el momento se antoja complicado. ¿Quizás sean los patrocinadores los que deban abrirse y cambiar?

Lo que está claro es que los clubes deben entender que las redes sociales son las “televisiones del siglo XXI”. Por lo tanto, para los patrocinadores, un reto que deberán asumir. El Real Madrid parece haberse dado cuenta de ello.

Amazon Books: del ON al OFF y experiencias de cliente

Que Amazon no hubiera hecho un mayor despliegue de su concepto de “Amazon físico” era algo raro. Pero las recién anunciadas nuevas tiendas “físicas” (las de toda la vida) parece que adelanten un movimiento por el gigante de Seattle de crear un nuevo paradigma y darnos todavía más trabajo si cabe pensando en la transformación digital de la sociedad y los negocios. Pasar del ON al OFF, con la misma experiencia de cliente que en el ON, parece que tiene que ser posible. Y esto no quiere hacerlo solo para el retail (como ya comentamos con Amazon Go), sino también en su buque insignia e identidad de nacimiento: la venta de libros. Aquí está con nosotros Amazon Books.

Amazon Books (Fuente: https://www.amazon.com/b?node=13270229011)
Amazon Books (Fuente: https://www.amazon.com/b?node=13270229011)

Durante 2016, Amazon abrió tiendas “Amazon Books” en su querida Portland y Seattle, así como en San Diego. Y ahora, parece lo hará en Chicago, Lynnfield (cerca de Boston), Paramus en New Jersey (a las fueras de New York) y el corazón de New York, en Manhattan (en Time Warner Center). En total tendrá ocho ya desplegadas. La noticia de estas nuevas aperturas es un hecho ya interesante, pero lo es aún más dónde comienza a entrar (Manhattan), y sobre todo, cómo está enfocando la propuesta de valor de estas tiendas físicas.

Esta omnicanalidad y presencia ON y OFF de los negocios normalmente nos había llevado a una lógica de pensar en cómo ayudar a un negocio tradicional que había estado comercializando en entornos físicos y tradicionales a un mundo digital. Pero Amazon, para variar, rompe esas lógicas, y ahora nos introduce nuevos retos: quiere que pensemos en cómo es posible replicar la experiencia de compra en Amazon.com a entornos físicos. Es más, fijaros cómo lo describe en la web:

As a physical extension of Amazon.com, Amazon Books integrates the benefits of offline and online shopping to help you find books and devices you’ll love.

Las tiendas, las “Amazon Books” son una extensión física de Amazon.com. No al revés. Son paradigmas que nunca habíamos visto (como cuando hablamos del “museo en la web, no la web del museo“). Y todo ello, obviamente, fundamentado en uno de sus principales ventajas competitivas: los datos y la inteligencia artificial. De lo que buscamos, compramos, opinamos, etc. a, conceptualizar y organizar sus tiendas físicas en torno a los libros con mejores recomendaciones, popularidad en Goodreads (una red social de lectores y libros), calificaciones de sus comisarios, etc.

Esta integración del dato heterogéneo, permitirá que todo comprador pueda tener una experiencia de compra realmente enriquecida. Cuántas veces hemos estado comprando y hemos pensado lo interesante que sería saber qué habrán opinado otros compradores de ese precio. O cómo de valorado está ese producto. Esto en un mundo online es bastante habitual. Lo raro es que se dé también en entornos presenciales. Y claro, para eso tienes que tener una base de datos como la de Amazon por detrás para hacer esto posible. Y esto es para mí lo que está detrás de este nuevo concepto de tienda: la disponibilidad de un dato muy enriquecido, con un valor que ya ven no deja de crecer.

Debajo de cada libro en las estanterías físicas, las “reviews” y calificaciones de los usuarios en Amazon.com. Obviamente, en un formato digital para que esté en tiempo real así sincronizado. Los primeros libros que ahí se despliegan, con las mejores calificaciones. Para los usuarios de Amazon Prime (que cada vez hay menos excusas para no serlo), los precios, los mismos que en Amazon.com. Se acabó la discriminación por canal (que entiende a lógicas más de resistencia que otras cosas en muchas ocasiones). Para estos mismos, si van por medio de Manhattan, y no quieren cargar con el libro que quieren adquirir, porque quieren seguir disfrutando de las preciosas avenidas de New York, muy fácil: lo seleccionas en la tienda, y que te lo lleven a casa. De nuevo, se acabó la diferenciación entre canales.

¿Que no encuentras en la tienda física lo que buscabas? Nada, saca el móvil, y la aplicación de Amazon. Con un simple escaneo o búsqueda, no solo se reciben recomendaciones, sino también ese libro que no habías encontrado ese día que fuiste a la tienda. Esto, claro, por no hablar de aquellos lectores que usen el Kindle (yo ya os dije que soy más de papel). Que lo tendrán todavía más fácil.

Integración de la experiencia de compra ON y OFF (Fuente: http://www.huffingtonpost.com/entry/amazon-books-store_us_563cf3dfe4b0b24aee4a2bb5)
Integración de la experiencia de compra ON y OFF (Fuente: http://www.huffingtonpost.com/entry/amazon-books-store_us_563cf3dfe4b0b24aee4a2bb5)

Es difícil estimar cómo lo irá a Amazon. Pero lo que sí está claro, es que de conseguirlo, se habrán acabado muchos debates. Entre ellos, muchos que giran alrededor de cómo articular una estrategia omnicanal y la integración de canales ON y OFF. Y, también, muchos de los que giran alrededor del sector de los libros y las conversaciones sobre la lectura. Si Amazon Books es capaz de crear esa línea de trabajo, solo el tiempo lo dirá. Pero que apunta bien en la omnicanalidad, no deja de ser cierto.

El Swansea ficha a un “experto Moneyball” para asesorarle en fichajes o el “Big Data” en el fútbol

Sé que es un tópico cuando la gente habla de Big Data: no recuerdo ya en cuántas presentaciones habré visto ya citada la película Moneyball. Un matemático llega a un equipo de beísbol con malos resultados y menor probabilidad de remontada, y acaba ganando. Todo, derivado de un modelo que permite detectar talento analizando multitud de parámetros que hasta la fecha no habían sido puestos en valor. Muchos hablaron así luego del “modelo Moneyball” y las opciones que podría abrir para que en muchos deportes y clubes se detectaran talentos de la misma manera.

Me acordaba de esta historia al leer que el Swansea, equipo de la Premier, ha fichado a un “experto Moneyball” para que les asesore en fichajes. El experto en cuestión es Dan Altman, el fundador de la consultora North Yard Analytics, y experto en cuanto al análisis cuantitativo del rendimiento de equipos y futbolistas. Ha trabajado y trabaja para varios equipos de la Premier y la Champions.

¿Por qué os estoy hablando de esta noticia? Básicamente porque creo que este tipo de “fichajes cuantitativos” será la norma en poco tiempo. Este tipo de análisis de datos, que más que sustituir complementan la toma de decisiones humanas, permiten mejorar y afinar mejor cuando tenemos que procesar muchos datos para obtener alguna conclusión. En España, quizás el caso más conocido es el de Monchi en el Sevilla. Esta imagen que os adjunto a continuación es un post suyo en Instagram de hace unos días:

A diferencia de otros deportes, en el fútbol, el rendimiento de un jugador no solo depende de él o ella mismo, sino que también del resto de jugadores sobre el cesped. Esto hace que los modelos de análisis de datos sean más sofisticados que en otros deportes. Y en una era en la que la disponibilidad de datos en el fútbol ya no es el problema, el reto está en entender las posibilidades que el Big Data añade. Por lo tanto, que aparecen más “expertos Moneyball” es solo cuestión de tiempo.

A colación de todo esto, me voy a permitir recomendarles un libro para aquel que, si ha llegado a esta altura del artículo, entiendo, le guste todo esto. Me estoy leyendo ahora el libro “Scorecasting: The Hidden Influences Behind How Sports are Played and Games are Won“, escrito por Tobias Moskowitz, profesor de la Universidad de Chicago, y por Jon Wertheim, escritor en Sport Illustrated. Entre las muchas cosas realmente interesantes que desgranan, se encuentran la cantidad de sesgos cognitivos que tienen los interesados en deportes (entrenadores, gestores, directivos, comentaristas, los propios deportistas, etc.).

No es la primera vez que un libro o artículo académico habla de esto. Insisto, a los que esto les guste, no puedo más que recomendarles lecturas para que puedan entender el valor que tiene este análisis de datos para sobreponerse a todos estos límites que la mente humana de los fans tiene. Lecturas como “The hot hand in basketball“, de los psicólogos Tom Gilovich, Amos Tversky y Robert Vallone (donde se ve cómo la probabilidad de acertar un tiro de un jugador de basket es independiente de los tiros anteriores… de ahí lo de “hot hand”); “Predicting outcomes: Sports and stocks” de Gordon Wood (que encontró resultados parecidos para la probabilidad de un equipo de ganar o perder en función de resultados anteriores); “Do Firms Maximize? Evidence from Professional Football” del economista (con un modelo matemático para calcular probabilidades de anotar en función de la posición y otras circunstancias).

Todo esto, hasta la fecha, ha estado muy encerrado en nuestro querido mundo académico. Pero como ya me habréis leído en multitud de ocasiones, necesitamos entendernos más y conversar. Transferir conocimiento, que tanto se dice, pero no tanto se produce. Pero esto no será fácil; como decía antes, el mundo del deporte está rodeado de muchos sesgos cognitivos. Concretamente tres, que son los más difíciles de superar, dado que son tres que ayudan a confirmar nuestras intuiciones y anular las contradicciones. La fatiga mental que nos supone abstraer y reflexionar (lo que nos separa de los primates), y pensar, hace que tengamos que atajar sacando conclusiones. Estas tres son: sesgo de confirmación, razonamiento motivado y la falacia narrativa.

El sesgo de confirmación se da cuando leemos y vemos solo aquello que confirma nuestras intuiciones. Nos confirma lo que pensamos, y eso nos gusta. El fanatismo alrededor del deporte hace que solo nos nutramos de información que confirma lo que venimos pensando. ¿Y si estamos equivocados? En segundo lugar, el razonamiento motivado, se da cuando creemos en lo que queremos creer y no en lo que es más evidente. Es decir, atacamos al rival, pese a ser el mejor. Esto lo podemos ver continuamente cuando los compañeros de Messi y Cristiano Ronaldo hablan maravillas de su compañero, y atacan al rival (por mucho que los dos sean soberbios). Y, en tercer y último lugar, la falacia narrativa que bautizó Nassim Taleb. Básicamente se da porque a los humanos nos encanta relacionar cosas, construir historias en nuestro cerebro, por lo que a veces relacionamos cosas que no tienen nada que ver. Daniel Kahneman, el único psicólogo en haber obtenido un Premio Nobel de Economía, lo denomina la falacia de la conjunción. Si nuestro equipo gana dos sábados por la noche seguidos, los aficionados y comentaristas enseguida concluyen que jugar los sábados por la noche ayuda a su equipo a ganar. O la hamburguesa que ayudó a Fernando Torres a recuperar sus goles.

La hamburguesa que, según la COPE, ayudó a Torres a recuperar sus goles (Fuente: Twitter)
La hamburguesa que, según la COPE, ayudó a Torres a recuperar sus goles (Fuente: Twitter)

Por estos problemas que nuestra mente humana tiene, necesitamos más noticias como éstas en el mundo del deporte. Los comentaristas, entrenadores y gestores, sino, seguirán construyendo sus propias historias con poca alimentación informativa exógena. Por un mundo del deporte más cuantitativo. El “Big Data” (entiéndase), debe llegar, para no salir nunca más. Y no, no sustituye a humanos, sino que complementa a los humanos, nos mejora y permite aprender y ayudar más al desarrollo de las sociedades. Queremos más “expertos Moneyball” en nuestras vidas, y en el deporte en particular.

Las medios digitales y las redes sociales en la internacionalización del fútbol

Que los medios digitales y las redes sociales están llegando cada vez más al fútbol queda fuera de toda duda. Que las principales empresas dentro de este ecosistema digital (especialmente las redes sociales, como Facebook y Twitter de las que ya hablé aquí y aquí respectivamente) están muy atentas a las oportunidades que esos contenidos generan, también queda fuera de toda duda. Por lo tanto, entender lo que está pasando en esta hibridación entre medios digitales y el fútbol es interesante.

Miremos los principales clubes de fútbol y el cada vez mayor uso que le están dando a estas plataformas para difundir sus mensajes sin la necesidad de intermediarios. Como se puede observar en cinco de los principales equipos (FC Barcelona, Real Madrid, Manchester United, Chelsea y Arsenal), su alcance digital es cada vez mayor. Y cuidan mucho su presencia ahí.

Además, un contenido tan “dinámico” y de tanta llegada como es el fútbol, no puede pasar desapercibido para los anunciantes. En el Barça, por ejemplo, sus aficionados ya saben que sus datos personales (al menos, algunos de ellos) están en manos de los patrocinadores del club, que envían publicidad a través de los medios del club en función del perfil del aficionado. Este discurso del Big Data que tanto hemos repetido, permite hacer estas cosas. Y claro, que los clubes de fútbol quieren tener cada vez más presencia en estas redes, para cada vez, tener más datos sobre sus aficionados, no deja de ser algo “accidental”. Más bien al contrario. Es pura estrategia. Cuanto más conozca de mis aficionados (para eso Facbeook, por ejemplo, es muy bueno), más a su favor podrá negociar con los anunciantes, ¿no?

Esto abre una enorme oportunidad para los equipos más modestos, que con una mínima inversión podrían maximizar sus acuerdos de patrocinio e intentar abrir nuevos mercados en el extranjero. Quizás a futuro los derechos de TV no sean un elemento que fracture tanto a los clubes de fútbol en España.  Para esta temporada 2016/17, Real Madrid y Barça, acumulan 1.285 millones de € de presupuesto, casi lo mismo que los 18 equipos restantes (unos 1.350 millones de €).

Presupuestos de los equipos de 1ª División 2016/17 (Fuente: Roberto Bayón, https://twitter.com/RobertoBayon_?lang=en)
Presupuestos de los equipos de 1ª División 2016/17 (Fuente: Roberto Bayón, https://twitter.com/RobertoBayon_?lang=en)

No debe extrañarnos así que el dinero que ganan por la explotación de los derechos de imagen y demás contenidos audiovisuales sea cada vez mayor. Todo encaja si entendemos que esta era digital, permite maximizar de múltiples maneras esos contenidos. El FC Barcelona, siguiendo con el mismo club, obtiene ya 30 millones de € al año por el negocio digital. Si bien es cierto que ahora mismo gran parte de ese porcentaje corresponde a las ventas de la tienda online (otro elemento que veremos cada vez más). Pero no para de crecer esa pata digital. ¿Llegaremos algún día a ver una plataforma similar a Netflix o HBO pero para el deporte? Es decir, ¿clubes que en tiempo real retransmitan sus propios contenidos para mezclarlo con su merchandising o la mejora de la experiencia del espectador.

En este sentido, no es nada extraña la alianza de los dos grandes clubs de la Liga Santander (Real Madrid y FC Barcelona) con el distribuidor BinBit para Latinoamérica. A menor escala, otros clubs como el Valencia CF o el Villarreal también elaboran sus propios contenidos audiovisuales con canales a través de Internet.

Por otro lado, en 2015, el Real Decreto-ley 5/2015, de medidas urgentes para la comercialización de los derechos de explotación de contenidos audiovisuales de las competiciones de fútbol profesional, autorizó a los clubes que jugasen como locales a emplear las imágenes de la retransmisión del partido dentro del propio estadio como considerasen.

Esto abre una nueva vía de ingresos y monetización de contenidos (los partidos o entrenamientos al fin y al cabo). En esta línea, un movimiento que me pareció la mar de interesante fue cuando Microsoft (que sabéis que tiene su campo de pruebas con el patrocinio que mantiene con el Real Madrid) anunciaba un acuerdo con la startup Viuing, que tiene TV desechables. Microsoft buscaba ofrecer a los clubes estas TV, que permitiría enriquecer a un espectador un partido en el propio estadio (pensad el dinero que obtienen los clubes por la venta de entradas… que si la experiencia fuera aún mejor, las entradas todavía podrían ser más caras -aún- en España).

Precio de las entradas al fútbol y asistencia a los estadios (Fuente: http://cdn.20m.es/img/2016/02/17/2110996.jpg?v=20160217064340)
Precio de las entradas al fútbol y asistencia a los estadios (Fuente: http://cdn.20m.es/img/2016/02/17/2110996.jpg?v=20160217064340)

Cuando asistimos a un estadio a ver un partido de fútbol, no siempre la distancia al campo o el ángulo de visionado es el mejor. Por lo que enriquecer la experiencia del espectador con una TV que ofrezca “eso que no se ha podido ver”, parece un movimiento bastante interesante por introducir medios digitales que mejoren todo.

Las aplicaciones móviles corporativas, también pudieran ser otra vía de introducir canales digitales. No solo el Real Madrid y su famosa app goza ya de un éxito importante con las imágenes exclusivas y en directo del vestuario o los banquillos. De nuevo, monetizar contenidos que interesan mucho a unos aficionados muy fidelizados y con ganas de consumir contenidos.

El fútbol y su digitalización, dará mucho que hablar y recorrer para los clubes. La verdad, como suele pasar, mucho está por hacer. Estemos atentos.

Sobre el triunfo de Trump y el marketing político

Sobre el triunfo de Donald Trump en las pasadas elecciones americanas se ha escrito mucho. Yo mismo escribí una breve reseña para hablar sobre los algoritmos que habían anticipado que esto podría ocurrir. Obviamente, no vengo hoy a hacer un análisis político del triunfo. Vengo a hablar de la estrategia de marketing político que puso en marcha, y que, a posteriori, resulta fácil intuir le ha salido bastante bien. Empecemos.

Nadie confiaba en la victoria de Trump. Hillary Clinton estuvo por delante en intención de voto. Acuérdense de la época de los insultos, desprecio humano, faltas de respeto continuadas, etc., de Donald Trump. Sin embargo, sí que siempre hubo voces que alertaban del error de la estrategia de Clinton. Eso de no priorizar en grupos demográficos clave, le podría salir caro. Colectivos como los jóvenes, negros a hispanos, en los que Trump, sí estaba fijando sus mensajes.

Es verdad que muchos votantes querían cambio. Esto de rechazar lo malo conocido y decantarse por lo malo por conocer parece que se ha cumplido. Esta primera gráfica que adjunto a continuación viene un poco a refrendar todo esto. Un votante que quería cambio, quería asumir riesgos, y que además, no entraba de lleno en la estrategia de Clinton. Parece que el mix estaba servido. Algunas microsegmentaciones, sub-colectivos, parece que eran más atractivos para poder trazar la estrategia de Trump. Es la segunda gráfica que adjunto a continuación.

Soluciones rápidas, aunque arriesgadas: el votante de Trump (Fuente: Pew Research Center)
Soluciones rápidas, aunque arriesgadas: el votante de Trump (Fuente: Pew Research Center)
Margen por el que se decidió cada grupo desde 1976 (Fuente: Eduardo Suárez)
Margen por el que se decidió cada grupo desde 1976 (Fuente: Eduardo Suárez)

Un electorado más joven, mejor educado y con menor porcentaje blanco que en elecciones anteriores, se entrega a Donald Trump. Algo debe esconsder estas elecciones para que esto haya podido ocurrir. Esto es lo que han venido a analizar algunas casas de análisis una vez celebradas las elecciones, que siempre es más fácil obtener conclusiones. Varios parecen haber sido los motivos de este éxito que, no me negarán, ustedes tampoco se esperaban: el foco en los temas clave (Right Message), saber dónde y cómo decir las cosas (Right Channel), saber dónde estaban los problemas del colectivo pro-demócrata (Right Person) y saber cuándo decir las cosas (Right Moment).

Como ven, entre paréntesis he ido añadiendo diferentes elementos que, de manera conjunta, conforman un proyecto de marketing político en toda regla: Right Message + Right Channel + Right Person + Right Moment = Marketing político eficiente. Es decir, saber cuándo y dónde decir qué, para optimizar al máximo la inversión, y  conseguir un retorno sobre dicha inversión más alta que la del rival. Veamos ahora de manera un poco más desarrollada cada uno de estos elementos.

En cuanto a Right Message. Trump tocó pocos temas. Bastante menos que Hillary Clinton. Pero es que tocó los temas más claves para su electorado. Es decir, en aquellos temas que importan. Esto, hoy en día, en la era de los datos masivos o Big Data, ya no es una excusa para cualquier estrategia de marketing político. Se puede llegar a saber qué es lo que más importa, a nivel segmentado geográfico. Tres son los temas sobre los que se destacó Donald Trump: aspectos económicos (además, para un empresario como él, pese a que tiene menos riqueza hoy en día que la que heredó de su padre -tan buen empresario parece que no es entonces-), la seguridad de los ciudadanos (en una era en la que el terrorismo está empezando a azotar mucho en occidente) y la reforma sanitaria de Obama (donde su electorado se muestra especialmente en contra).

Por otro lado, Right Channel. La gráfica que adjunto a continuación muestra cómo y cuánto el republicano confía en los medios de comunicación tradicionales. Que Trump los haya atacado hasta la saciedad, no hace más que denotar que desde una óptica eminentemente utilitarista, parece bastante inteligente haber focalizado esfuerzos ahí.

Confianza en los medios de comunicación tradicionales (Fuente: http://mehlmancastagnetti.com/wp-content/uploads/2016-Mehlman-Election-Analysis.pdf)
Confianza en los medios de comunicación tradicionales (Fuente: http://mehlmancastagnetti.com/wp-content/uploads/2016-Mehlman-Election-Analysis.pdf)

En siguiente lugar, Right Person. La “gran coalición” demócrata que creó Obama, parece que con Clinton se ha roto. El apoyo que ha conseguido Clinton’16 es bastante menor que el de Obama’12 en varios de los colectivos clave: hispanos (-8%), mujeres solteras (-7%), asiáticos y americanos -no EEUU- (-11%), millenials (-5%) y afroamericanos (-7%). Esto Trump lo supo a tiempo, y comenzó a dirigir esfuerzos también a estas partes de las otrora votantes demócratas. Y es que uno, no solo debe conocer sus fortalezas, sino también las debilidades del rival. De nuevo, de manera absolutamente utilitarista, brillante movimiento el de Trump.

Por último, Right Moment. Varios fueron los momentos débiles que tuvo Clinton en la campaña: la investigación del FBI, las donaciones a la fundación Clinton, el caso de los emails de Clinton, el tema de Benghazi, etc. Hasta un 61% llegó a opinar que Hillary no era una candidata honesta y en la que se pudiera confiar. Fueron momentos en los que Trump atacaba. Momentos delicados del rival, en el que si tú construyes unos buenos mensajes a través de los canales adecuados y a los colectivos más propensos a cambiar su voto, puedes ganar mucho terreno. Que fue lo que Trump hizo con bastante practicidad.

Como ven, ganar elecciones no es sencillo. Y menos en un país con tanta tecnología y análisis como es EEUU. ¿Podemos aprender mucho por estas latitudes? Desde luego. Obviamente no de Trump, pero sí de alguna de las herramientas de análisis empleadas por el futuro presidente de los Estados Unidos.

La “Outcome Economy”: compartiendo resultados y valor entre proveedor y cliente

He hablado ya en alguna ocasión de la fábrica inteligente. Como describía en ese artículo:

Muchos han utilizado este nuevo concepto de Industria 4.0 para referirse a esta cuarta revolución industrial que parece estamos viviendo. Como las anteriores revoluciones, se caracteriza por la introducción de nuevas tecnologías en los procesos industriales. Si en las anteriores fueron la máquina de vapor, el motor diesel y la electricidad, en este caso estamos hablando de la integración de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en las fábricas. Un hecho que trae inexorablemente ligado que estemos hablando ya de la redefinición de los procesos, productos y servicios e incluso modelos de negocios.

Sé que está en boca de muchos. Y no voy por ello a volver a introducir descripción alguna más. Pero, lo que sí creo que es interesante es hablar de hechos concretos. De resultados tangibles. De qué se está obteniendo con todo ello. Como he dicho en varias ocasiones con el paradigma del Big Data, una vez que tenemos claro el discurso y los “qué”, es hora de hablar de resultados tangibles y experiencias obtenidas.

Máxime cuando hablamos a una era digital en la que las empresas están bajo una presión digital que les obliga a transformarse. Esto en el sector industrial se da  más que en otros por su dependencia de las máquinas. Éstas, no son más que un medio para un fin. Pero, sin embargo, todavía la gran mayoría de las empresas focalizan su conversación, su foco de valor (y por ende de transacción) en las máquinas y sus productos, en sus características, en sus requisitos funcionales, etc. Y todavía muchos ratios económico-financieros de gestión de una empresa se basan en eso, en la utilización de activos, sacarles el máximo rendimiento, ahorrar gastos, etc.

Esta lógica, en la era digital, puede estar cambiando. Es lo que algunos han venido a bautizar como la “Outcome Economy“; dicho en otras palabras, compartir resultados y valor entre proveedor y cliente. Es decir, en lugar de registrar transacciones por la compra-venta de objetos/cosas/chismes, que se haga una estrategia de repartir el valor generado“.

La evolución de la Industria gracias a la digitalización (Fuente: World Economic Forum)
La evolución de la Industria gracias a la digitalización (Fuente: World Economic Forum)

En el Foro Económico Mundial de Davos de 2015, fue uno de los temas tratados. Muchos CEOs, que viven esta transformación digital en sus propias empresas, comentaron que esto iba a representar una gran oportunidad para cambiar el paradigma de las transacciones,  y por ende, del mundo empresarial. ¿Por qué? Por la oportunidad de trascender de las mismas. Es decir, de pasar de una economía basada en el intercambio de activos (yo fabrico máquinas o productos y te los vendo), a entrar en un modelo en el cada empresa genera valor y comparte los resultados obtenidos de dicho valor. Y, en esta era, se “pagará” por el servicio de valor prestado. Es decir, lo que entre amigos podríamos llamar “vamos a éxito” o “vamos a medias“.

Una era en la que las empresas competirán por lo que realmente el cliente valora. Ya no te compraré un martillo, sino te compraré una puerta arreglada. Ya no te compraré un motor para mi coche, sino que te compraré horas de funcionamiento de mi vehículo. Ya no te compraré una máquina para fabricar tornillos, sino que te compraré horas de prestación de servicio de las mesas y sillas. Esta era de la “Outcome Economy”, creo, marcará un momento histórico para la generación de más confianza en los mercados, dado que alineamos incentivos de proveedor y cliente, que para mí, siempre ha sido el gran reto.

Esta asimetría de información que existía entre proveedor y cliente, había traído en innumerables ocasiones problemas de confianza. Y en definitiva, fallos de mercado. En la era digital, en la que todo se puede medir, esto no tenía mucho sentido. Venimos de una era opaca de actividad física a una “visibilización” que trae la era digital en la forma de datos generados de manera continua. Aquellas empresas que quieran aportar esta visibilidad del valor que aportan a sus clientes, creo, romperán muchos paradigmas. Y abrirán nuevas oportunidades para sus clientes.

Algunos ejemplos que están haciendo esta migración. En el sector de la agricultura. Compañías como Monsanto o Dow Chemical, ya no venden semillas, fertilizantes o equipamiento a los agricultores, sino que les venden resultados. Frutos y alimentos. Si hay alguna eventualidad, asumen la responsabilidad proveedor (Monsanto) y cliente (agricultor). En el sector de la salud. Philips Healthcare, ya no vende dispositivos de monitorización remota, sino que “vende” tasas de reducción de reingreso de pacientes (que obviamente reduce costes para los sistemas públicos de salud). Rolls-Royce, ya no vende motores, sino que vende horas de funcionamiento de los mismos. Parecido a lo que hace Thyssenkrupp con los ascensores; se acabaron las discusiones con los vecinos sobre lo malo que es un ascensor o una puerta de garaje, dado que ahora asumimos el riesgo de fallo con el proveedor. Y también en España tenemos casos; mi querido seguro en Next Seguros, que a cambio de la cesión de mis datos de conducción, me rebaja la póliza, y comparte el valor generado (se convierte así en una plataforma de movilidad) entre los proveedores de eventualidades en conducción (gasolina, reparaciones, prevención de fatiga o avería de piezas) y yo como cliente (mejor prevenir que lamentar).

Todo esto es posible porque en esta era digital de abundancia de datos, podemos conocer y entender mejor lo que el cliente quiere. Por qué nos compra. Es decir, el valor que realmente percibe. Si encima ese valor percibido lo monitorizamos en tiempo real (horas de funcionamiento de un ascensor o motor, número de plantas que crecen o la tasa de readmisión de pacientes), podemos construir nuevos esquemas de relación entre proveedor y cliente.

Y es que, como hemos dicho muchas veces, esta era digital se caracteriza por muchas cosas. Pero sobre todo, por su carácter disruptor y de generación de valor. Solo es cuestión de saber capturarlo y construir una oferta innovadora alrededor. La “Outcome Economy” es solo otro ejemplo más de cómo no hablamos tanto de tecnologías o herramientas, sino de paradigmas o filosofías de gestión o negocio. ¿Te atreves a dar el salto con tu negocio?

La realidad virtual llega al mundo del fútbol: la bundesliga y sus contenidos

La Bundesliga, la liga Alemana, tiene claro que sus contenidos (los partidos que disputan los equipos alemanes), tienen que generar muchos más ingresos. Existe la capacidad. Solo era cuestión de pensar en los “cómo”. A mediados de 2015, llegó a un acuerdo con FOX Sports, para internacionalizar sus contenidos. Es decir, para conseguir espectadoers por todos los mercados, especialmente por los americanos y el asiático.

El primer partido retransmitido en Septiembre de 2015, entre el Bayer Munich y el Augsburg, fue seguido en EEUU por 926.000 espectadores. Para que se hagan ustedes a la idea, los “clásicos” entre el FC Barcelona y el Real Madrid, fue seguido por un total de 768.000 y 695.000 espectadores. Como decía antes, interés hay. Todavía estas cifras quedan lejos de los 31,7 millones totales de la Premier League, por los 9,8 de la Bundesliga para toda la temporada. La liga española, en EEUU, tiene un mercado total de 3,9 millones de espectadores.

Todo esto nos hace pensar que el fútbol es indudablemente un fenómeno global. Y estas inexorables fuerzas del mercado van a alterar muchas de las decisiones de gestión de los clubes. El acuerdo entre la Bundesliga y la FOX, llevará esos contenidos a 80 países, algunos del tamaño como EEUU, China, Brasil e India. En el acuerdo, están conceptos como la distribución digital, con la posibilidad de hacer que estos contenidos estén disponibles a través de servicios avanzados, incluyendos los dispositivos móviles.

Y por eso último, es por lo que creo que no tardarán en aparecer servicios avanzados relacionados con el visionado y disfrute de los contenidos de fútbol con tecnologías avanzadas. Uno de los que más me está llamando la atención son las tecnologías de realidad virtual. Ahí la Bundesliga (de nuevo, muy innovadora y adelantada a otros), está apostando por NextVR, que permite hacer retransmisiones de eventos deportivos gracias a cámaras en torno al terreno de juego. Con éstas, permite que los aficionados contenidos inmersivos del fútbol. Un vídeo, mejor que muchas palabras:

NextVR, es la empresa mundial líder en términos de relidad virtual aplicada a tecnologías de retransmisión de eventos. En el pasado, ya ha utilizado esta tecnología que permite al espectador gozar de un mejor visionado en espectáculos como Daytona 500. Se trata, como decíamos antes, de un paso que da la Bundesliga para ofrecer un espectáculo que, al menos en Europa, es insólito.

Las siete cámaras, permitieron visualizar el partido con una experiencia aumentada, dado que estas cámaras estaban situadas en los laterales, en el medio del campo y detrás de las porterías. Un contenido bastante inmersivo (tener la sensación de estar “metido” en el partido), que lo que busca es aumentar aún más la emoción del espectador, que suele ser un elemento que atrae aún más para disfrutar de los partidos.

Esto se enmarca en una iniciativa que tiene FOX Sports denominada FOX Sports Lab. Esta, no busca más que explorar tecnologías y empresas clave con las que asociarse que permita al aficionado ver un espectáculo desde una perspectiva diferente y que le haga sentir el espectáculo de una manera más cercana. De esta manera, obviamente, uno de los agentes que más gana, es el publicitario, dado que cuando la emoción se dispara… también nuestras ganas de consumir. Y es ahí donde para la Bundesliga, y para sus contenidos, aparece la oportunidad. Además de la emoción, todo lo que sea integrar tecnologías digitales, permitirá conocer mejor al espectador. Lo que, automáticamente, podemos traducir en mejores oportunidads para personalizar mensajes a enviarle.

Todo esto se hace aún más interesante para nosotros, los espectadores, cuando NextVR nos ofrece esta posibilidad desde nuestro propio hogar. Al final no deja de ser una iniciativa que busca permitir al aficionado sentir que está en el estadio. Y esto, claro, en una era en la que los ingresos por derechos de TV están en auge, cobra todo el sentido del mundo. Permitir a una persona disfrutar de una experiencia única sin tener que ir al estadio, hace que cualquier persona en el mundo, que disponga de la tecnología de NextVR para poder acceder, así como una conexión a Internet, sienta que está en Munich sentado disfrutando de la experiencia.

Cuando decíamos al comienzo que la “exportación de contenidos” de la Bundesliga tiene como objetivo internacionalizarla, obviamente, hablábamos de este tipo de iniciativas. Vivimos en la economía de la experiencia, en la que ya ofrecer un buen servicio se da por descontado. Los consumidores de este siglo, demandarán experiencias únicas. Es decir, que vivan algo realmente diferente. Y por eso mismo, en un contenido tan emocional como es el fútbol, disponer de este tipo de tecnologías, quizás solo el primer paso, en lo que se prevé será una larga carrera. Y ahí, la Bundesliga, no está dejando de correr.

El caso Starbucks: de la materia prima commodity a ofrecer experiencias
El caso Starbucks: de la materia prima commodity a ofrecer experiencias

Amazon patenta un modelo de “almacén que vuela”: con los drones, todo está por hacer

Estas Navidades, me han regalado un dron. Además, un modelo que llevaba tiempo queriendo tener. Me interesa, como siempre, porque a los que nos dedicamos a esto de la tecnología, nos gusta “conocer lo último”, especialmente, por entender sus implicaciones a nivel de procesos, modelos de negocio y productos/servicios. Sobre los drones y lo que pueden llegar a introducir he hablado ya en alguna ocasión anterior, así que me ahorro la introducción.

Quería tener un dron que generara muchos datos. No solo con la cámara, sino también de geolocalización y otros metadatos. Con esto, buscaba entender qué oportunidades de eficiencia y optimización podrían traer a las cadenas de valor de las organizaciones.

En este sentido, para nosotros, ver lo que hacen las empresas de referencia es fundamental. Y, Amazon lo ha vuelto a hacer. Casi sin darme tiempo a empezar a entender el dron, leo que hace un par de días ha solicitado una patente que ha bautizado como “airborne fulfillment centers“, y que podemos ver en la siguiente imagen representada:

El
El “almacén que vuela” de Amazon (Fuente: techcrunch.com/2016/12/28/amazon-patents-show-flying-warehouses-that-send-delivery-drones-to-your-door/?ncid=rss)

Sí, lo que estáis viendo es un almacén en un zeppelin. No es que estemos volviendo a comienzos del Siglo XX. Sino que Amazon simula un objeto volador que pudiera permitirle distribuir más rápidamente lo que cualquiera de sus clientes pudiera comprar. Entiéndase el concepto “zeppelin” como el objeto volador más flexible que les permita prescindir de aviones comerciales que hace la flexibilidad de nuevo un reto. Por lo tanto, entiendo, que Amazon estará pensando en dotar de unas capacidades de “transporte de almacenes” no necesariamente en forma de aviones, sino en algo que les permita llegar a las grandes ciudades de manera más cercana.

Y esto lo puede hacer por dos vectores tecnológicos que como sabéis sigo mucho: el Big Data y los drones. Por un lado, dado que tiene una base de datos de patrones de compra realmente grande, nadie mejor que Amazon para tratar de adelantarse a cuándo y dónde se va a comprar qué. Es decir, para hacer ejercicios de predicciones de demanda realmente eficientes.

Una vez que tengo esos modelos construidos, dado que mis “almacenes” son móviles (el zeppelin), puedo desplazarlos a cualquier lugar. Dentro, podría contener un ejército de drones, incluso con capacidad de controlar por temperatura ambiente lo que contengan (entiendo que estarán pensando en productos frescos y otros productos de alimentación), de tal manera que pueden almacenar y distribuir a una velocidad récord sin dañar la calidad del producto.

Imagínense un partido del Athletic, algo muy local para los de Bilbao. Amazon podría desplazar su almacén móvil zeppelin a cualquiera de los montes de alrededor de Bilbao. Aquí las previas de los partidos suelen requerir la dotación de muchos productos de alimentación y bebida. Para cualquier grupo de amigos, pedir que venga un dron de Amazon a distribuirles prácticamente en tiempo real, sería una cuestión de minutos.

¿Ciencia ficción? No me lo parece. Amazon ya lleva mucho tiempo haciendo innovaciones en esta línea. Nada de lo que no haya hablado antes. Quizás el mayor reto que se vaya a encontrar Amazon es una cosa que cada vez se escucha y lee más en foros especializados en la materia. Esta complejidad de sistemas y objetos que pudiéramos ver a futuro por el aire, introducirá un espacio aéreo nuevo que hay que controlar. He puesto el ejemplo de Bilbao, pero piensen ustedes en la ciudad desde donde están leyendo este contenido.

No solo se trata de que el cielo está saturado. Sino también de hacer el sistema de Amazon compatible con las condiciones atmosféricas (¿qué pasa cuando lleva? ¿qué pasa con la velocidad del viento?) y con la diferente tipología de transporte que podamos ver por el aire en el futuro. Aquí nuestros representantes políticos, esperemos estén bien atentos a lo que va sucediendo.

Independientemnete de las reflexiones que aquí podamos hacer, lo que parece claro es que Amazon está adelantándose a todos. Que está yendo más rápido que el resto. Y que eso le va a dar muchos réditos a buen seguro para que el mundo del comercio electrónico, y su integración con canales físicos (acordémonos de su primera tienda física inteligente), sea liderado por Amazon. Por lo tanto, la reflexión que el mundo del retail debe hacer es que tenemos que hacer algo. Que el mundo digital va muy rápido, y sus tecnologías también. Y que no nos podemos quedar atrás. Y que esto de las estrategias omnicanal no es solo ya una idea. Sino también, realidades que se van conformando.

Por eso decía en el título eso de que “con los drones, todo está por hacer“. Esto mismo, lo podemos generalizar a que con la tecnología, todo está por hacer.

La conquista tecnológica del mundo empresarial: un crecimiento imparable

Hace unos días, me invitaron desde Innobasque (agencia vasca de la innovación), Estrategia Empresarial (revista especializada) y Gobierno Vasco, a hacer un breve recorrido por lo que está suponiendo el dato como eje transformador de las economías desde el año 2006 al 2016. Se cumplía 10 años de la publicación de la guía de la innovación, así que nada mejor que hacer ese recorrido con una de las palancas de cambio de las que más se habla en estos momentos.

Sin embargo, abrí la breve conferencia con esta imagen que os adjunto a continuación. Luego, en el cocktail, y pese a que realmente fui a hablar de datos, fue el tema que más me comentaron.

Un nuevo mundo en las empresas: las tecnológicas pisan fuerte (Fuente: The Economist)
Un nuevo mundo en las empresas: las tecnológicas pisan fuerte (Fuente: The Economist)

No es la primera vez que hablo de cómo las grandes empresas del mundo ahora mismo son tecnológicas. Lo hice también el pasado mes de febrero. Es un tema que me fascina, ver cómo el mundo tecnológico genera cada vez más valor, de manera imparable, y muchos todavía están reflexionando si realmente va a transformar las economías o no.

No es la primera vez en la historia que ocurren estas cosas. A comienzos del Siglo XX, también aparecieron unas empresas industriales con un paradigma nuevo (la electricidad), que conquistaron el valor del mundo. Ahora hablamos de tecnologías digitales, que sobre infraestructuras como Internet, los datos, la conectividad y la movilidad, no paran de transformar cadenas de valor. Algunas de estas empresas son nuevas (Alphabet, Facebook o Amazon), pero otras se transforman -de ahí su valor y resiliencia- con cada nuevo paradigma tecnológico (Apple, Microsoft, etc.). Sin embargo, todas entienden la capacidad transformadora que tienen estas tecnologías digitales.

¿Cuánto valor están generando? Me gusta responder a esta pregunta aparentemente tan abstracta a través de indicadores. Concretamente, a través de la cantidad de dinero líquido en caja que amontonan. En EEUU, estas empresas tecnológicas, tienen el 10% del PIB americano (casi nada). Pero es que en Japón, tienen un 47% del PIB (impresionante). Según McKinsey, un 10% de estas empresas que cotizan en bolsa en el mundo, generan el 80% de los beneficios de todo el mundo. No es difícil deducir que muchas de ellas son tecnológicas.

Sin embargo, todas estas cifras, son, obviamente, a escala mundial. Pero, Europa, nosotros, debemos preocuparnos. Según PwC, de las 100 empresas más grandes del mundo, en 2009 había 19 (menos ya del 20% del que nunca jamás en la historia había bajado). Hoy, en el 2016 que estamos cerca de cerrar, son ya solo 17. Y cayendo en valoración bursátil. No es difícil deducir que Europa, con sus enormes problemas (económicos, sociales, culturales, políticos, etc.), está quedándose atrás.

Tampoco es difícil imaginar que esta tendencia de crecimiento de la empresa tecnológica digital no dejará de crecer. Básicamente, por una cuestión de naturaleza y arquitectura. Las tecnologías digitales, por su constitución, tienden a crear efectos de red y facilitar enormemente el crecimiento global y la exportación. Por lo tanto, no tengo muchos indicios para pensar que esto acaba de empezar.

Por otro lado, cabe también reflexionar sobre lo que está suponiendo esta transformación y orientación a la economía digital a efectos de estructuras organizativas. Algunas de estas grandes empresas (quizás Exxon y Johnson&Johnson como grandes ejemplos), todavía atesoran grandes activos en sus balances. Es decir, tienen grandes infraestructuras, un volumen de empleados realmente grande para su tamaño, etc. Pero esto con las tecnologías digitales no pasa. Como señala este artículo de The Economist, y como ejemplo ilustrativo, en 1990 los tres fabricantes de vehículos de Detroit (General Motors, Ford y Chrysler) facturaban conjuntamente 250.000 millones de dólares, capitalizaban en bolsa con 36.000 millones de dólares y tenían 1.200.000 empleados.

¿Saben qué ocurre ahora? Las empresas empresas más grandes de Silicon Valley (las que se consideran el paradigma del valor digital generado: Apple, Alphabet -Google- y Facebook), facturan una cifra parecida (250.000 millones de dólares), pero valen en bolsa más de 1.000.000 millones de dólares, solo empleando a 137.000 personas. Sobre esto último, también hemos escrito mucho últimamente, así que entiendo que poco más que añadir.

¿Por dónde creemos que podrá ir el devenir de esta economía digital tan transformada? Entiendo que veremos transformarse muchas industrias. Muchos sectores. Algunos de esos que piensan que esto del digital no va con ellos y ellas. Pero, como hemos visto a lo largo de las cifras expuestas, es peligroso tener esa actitud. La historia ha dejado numerosos casos donde esa lógica de “a mí no me va a afectar”, ha llevado a la quiebra a negocios históricos.

Una última gráfica para concluir. La valoración en bolsa de los retailers “físicos”. Es decir, puntos de distribución minorista con tiendas en EEUU. Todos han caído. Salvo Walmart (que ha hecho muchos pinitos en esto del digital), y salvo Amazon. Que, ahora mismo, no es el “mayor centro comercial del mundo“, sino que además, es la sexta empresa de mayor valor bursátil del mundo. Lo que tiene hacerte grande, optimizar procesos, y ofrecerlos como servicios para terceros. Eso sí es brillante.

Capitalización bursatil de las principales empresas del retail (Fuente: Yahoo Finance)
Capitalización bursatil de las principales empresas del retail (Fuente: Yahoo Finance)