Ford, sus resultados y los servicios de movilidad

Ford ha presentado sus resultados del tercer trimestre hace unos días. El titular con el que en muchas lugares se han quedado es que todo ha caído; sus resultados netos, su cuota de mercado global, beneficios por acción, etc. Y es cierto, la propia Ford lo presenta así en su primera transparencia de la presentación corporativa (detalles aquí):

Resultados de Ford en el último trimestre (Fuente: https://corporate.ford.com/content/dam/corporate/en/investors/investor-events/Quarterly%20Earnings/2016/2016-3Q-Corp-Earnings-slides.pdf)
Resultados de Ford en el último trimestre (Fuente: https://corporate.ford.com/content/dam/corporate/en/investors/investor-events/Quarterly%20Earnings/2016/2016-3Q-Corp-Earnings-slides.pdf)

Perder en un año, para el mismo periodo, 1.200 millones de dólares es mucho dinero. Las explicaciones oficiales no se han hecho esperar: el récord del año pasado es difícil de igualar (fue cuando la pick-up F-150 estaba en auge de ventas), los 600 millones de dólares destinados a arreglar un problema en las puertas de algunos modelos, los costes de lanzamiento de la nueva pick-up Super Duty, depende más de la flota de venta a empresas (que no siempre compran, y encima dejan menos margen que las de particulares), etc.

Pero, otros analistas, hablan de que sus competidores más directos, han mejorado resultados. Tanto General Motors como Fiat-Chrysler, han mejorado. El primero, hasta un récord de 2.800 millones y el segundo ha pasado de perder dinero (por la integración entre Fiat y Chrysler) a ganar 813 millones de €.

Pero lo que realmente creo que es de destacar es la apuesta que está haciendo Ford, con su CEO Mark Fields a la cabeza. Son numerosas las noticias que uno se puede encontrar sobre el viraje que está haciendo Ford para apostar por ello. El auge de las megaciudades, la cada vez mayor densidad de población en las mismas, el incremento de la preocupación por la calidad del aire y el cambio del consumidor en propiedad a uno que demanda más uso y compartición, están detrás de la estrategia que está queriendo poner en marcha Ford.

Un área donde Ford cree hay más beneficios potenciales que en el sector de la venta de automóviles tradicional. ¿En qué se materializa exactamente esa estrategia? Esa es la gran pregunta que muchos nos estamos haciendo últimamente. Se oye mucho ruido alrededor de los servicios de movilidad en las ciudades del futuro; pero hasta la fecha, las iniciativas no han pasado de ser más que proyectos sin “estrategia ciudad” clara.

En esa nueva “era de la movilidad en las megaciudades“, Ford ha visto en los vehículos autónomos un nuevo paradigma que, en palabras del CEO Mark Fields, “puede suponer un cambio tan importante como la cadena de ensamblaje de Henry Ford supuso“. Pero hay más, en lo que han venido a denominar “Ford Smart Mobility“:

Ford Smart Mobility (Fuente: www.ford.com)
Ford Smart Mobility (Fuente: www.ford.com)

Aquí podemos parte de en lo que pudiera estar Ford pensando para hacer virar su estrategia de compañía: pasar de ser una empresa que fabricaba y comercializaba vehículos, a una que ofrece soluciones de movilidad. De esto ya hablé hace cosa de un año. Por lo tanto, Ford sigue trabajando en ello. Sus beneficios, hay que enmarcarlos en este contexto de transformación de su estrategia. Ya sabemos que esto siempre implica cambios que hay que aguantar durante un tiempo.

La conectividad, el transporte sostenible, el vehículo autónomo, el incremento de la experiencia del viajante y el análisis de grandes cantidades de datos (Big Data), parece son las palancas tecnológicas sobre las que se quiere apoyar Ford para convertirse en esa emprea de soluciones de movilidad que decimos. En esta clave, no es de extrañar la cantidad de iniciativas de innovación abierta que está poniendo en marcha, su reciente (primer) gran acuerdo con una mega-ciudad para ayudar a combatir los problemas de transporte urbano y la polución (San Francisco en este caso), el lanzamiento de Ford GoBike (ante la creciente importancia que parece tendrá la multi-modalidad) o la compra de Chariot, empresa de servicios de transporte, un sector en auge importante.

Ford todo esto parece tenerlo claro. Su descenso de ventas, incluso, puede ser parte de la estrategia. El mercado de EEUU, tras el rescate de Obama al sector de la automoción (acordaros los intereses de Ohio a nivel político, el enorme peso del sector de la automoción ahí y la recesión sufrida en 2008-09), parece estar llegando a un punto de saturación. No es tan fácil ya vender más unidades de vehículos en esos mercados. Por lo tanto, quizás mejor darse cuenta a tiempo, y cuando vuelva a haber una fase expansiva (quizás demandando servicios de movilidad), estar el primero.

En definitiva, estamos presenciando cómo un sector tan “tradicional” (100 años haciendo lo mismo: fabricar y vender coches) se transforma para dar paso a las nuevas innovaciones tecnológicas. ¿Quién saldrá ganando en esta carrera por los servicios de movilidad? Podremos reseñar, dentro de unos años, qué tal le fue a Ford en esta “arriesgada” pero “realista” estrategia hacia los servicios de movilidad.

La robótica llega a las pizzas: Zume Pizza

Imagínense todos ustedes que quieren poner en marcha una pizzería. Automáticamente, todos nosotros pensamos en lo más intuitivo: necesitamos un local donde poder fabricar las pizzas, algún cocinero, alguien que atienda al público, un repartido, ingredientes, etc. etc. Vamos, lo de siempre. Prácticamente lo que siempre se ha necesitado para cualquier negocio que dependiese de producir y vender comida.

Sin embargo, los robots pudieran estar cambiando esto. Zume Pizza, es una startup que quiere transformar este tradicional modelo. Introduce dos cambios básicos en la cadena de valor de elaborar una pizza:

  • Por un lado, para poder producir pizzas a un precio más competitivo que la competencia, introduce robots por humanos en el proceso de elaboración de las pizzas. En la siguiente fotografía verán al robot de ABB elaborando la pizza.
  • Y, por otro lado, dispone de una flota de reparto en unos camiones que incorporan unos hornos especiales para terminar de hacer la pizza en el trayecto hasta el reparto del que hubiera comprado la pizza.
Robot de ABB elaborando una pizza en Zume Pizza (Fuente: http://www.mercurynews.com/wp-content/uploads/2016/09/zume.jpg?w=849)
Robot de ABB elaborando una pizza en Zume Pizza (Fuente: http://www.mercurynews.com/wp-content/uploads/2016/09/zume.jpg?w=849)

Así que sí: la robótica ha llegado a las pizzas. Estamos hablando de una industria que mueve casi 10.000 millones de dólares solo en EEUU. Y que su lema es “Ser el Amazon de la comida“. ¿Cómo lo quiere conseguir? Con la robótica: robots trabajando en lugar de humanos, reduciendo así la estructura de costes en la elaboración, e incorporando eficiencias en tiempo haciendo al cliente esperar menos y a mis recursos productivos estar más ocupados por poder aprovechar mejor su tiempo sin esperas por la entrega a cliente.

El fundador de esta startup es Alex Garden, ex-presidente de Zynga Studios. Y es que estos emprendedores tecnológicos no conocen fronteras. Saben de sobra que su valor reside en entender bien lo que son las palancas digitales y cómo pueden aportar éstas competitividad a las empresas. Y esto lo están llevando a todos los sectores, a multitud de empresas. ¿Cuántas quedarán? Yo creo que ni ellos mismos son conscientes. Pero sospecho que muchas.

De momento Zume Pizza tiene más ingenieros que cocineros. Imagínense lo que esta frase debe representar para el sector de la alimentación. Especialmente, ingenieros mecánicos, eléctricos e informáticos. Es decir, fundamenta su cadena de valor en entender bien la robótica y el resto de aparatos electrónicos sobre los que asienta su modelo de negocio. Su socia, es Julia Collins, una veterana de la restauración. Así somos los tecnólogos: cuando no conocemos algo de un sector, nos asociamos a una persona que sí, y es cuando metemos nuestros paradigmas tecnológicos para aportar en dicho dominio.

Tiene una patente por el camión de reparto que finaliza la pizza. De momento estos camiones tienen unos hornos para “terminar” de preparar la pizza. Y ese verbo es importante. Es “terminar” y ni “elaborar por completo”. Porque esto último es lo que está pensando. Que en estos camiones que incorporan 56 hornos, se hagan todas las pizzas. ¿Se imaginan una pizzeria en itinerancia? El acabose de la productividad. Dudo esto siquiera sea posible ahora mismo. ¿Lo permitirían las leyes de sanidad y manipulación de alimentos? Quién sabe.

Su otro socio de importancia: el fabricante de robots suizo ABB. Son los “empleados” que ocupan el espacio de la cocina. En la oficina es donde trabajan los ingenieros. Pero también disponen de un espacio poco conocido hasta la fecha en una pizzeria: un taller de máquinas y robótica. Y es que estos “empleados” no descansan ni se quejan; pero sí que hay que “repararles” de vez en cuando o revisar su funcionamiento. No sea que puedan ser más productivos aún.

Ya hablamos de suavizar el discurso en torno a los robots y esas supuestas evidencias de sustitución del trabajo por humanos. En eso no voy a entrar, que lo he comentado en reiteradas ocasiones. Lo que sí me resulta interesante de esta historia es entender cómo cuando hablamos de tecnología yendo por delante de las leyes, en España, debiéramos entrever estos movimientos para ir preparando un armazón jurídico para algo que acabará pasando. Una economía como la nuestra con tanto peso en la restauración, tiene una importante oportunidad en este tipo de proyectos de emprendimiento.

Cuando hablamos de transformación digital y automatización de procesos, una de las cuestiones que siempre sale es precisamente esta: cómo este tipo de tecnologías puede ayudarnos a encontrar más eficiencia en los procesos, y cómo puede ayudarnos a ser más rentables. Es lo que hemos venido a conocer como nuevos modelos de negocio, que ya pueden ver, tiene su última expresión en modelos que traen muchos ahorros y generan nuevas oportunidades.

Y el sector de las pizzas, su última revolución. Pizza Hut ya tiene un acuerdo con Mastercard y Softbank en Asia para usar robots en el servicio de atención al cliente. Se llama Pepper, un robot con un algoritmo para hablar con los clientes. Domino’s en Australia está empezando a usar vehículos autónomos en el reparto. En un sector donde los grandes (las marcas y franquicias) se están comiendo a los pequeños, no queda otra que entrar a competir “a lo grande”.

Las tecnologías, como siempre, buscando nuevas fronteras. La ley de rendimientos acelerados de Kurzweil, cada vez más presente en nuestro día a día. Y las pizzas, con la robótica de la mano, transformándose.

Tras Amazon Web Services, ¿llega Amazon Transport Services?

He hablado de Amazon en muchas ocasiones. Básicamente, porque me encanta su modelo de visión estratégica de largo plazo centrada en los objetivos que tuvieron desde el primer día. Sin mayores bandazos. En el último artículo en el que citaba cuestiones relacionadas con su actualidad, introducía su mayor reto actual, que no es otro que la logística. Y al final del mismo, dejaba esta reflexión:

Estos movimientos de Amazon me hacen siempre pensar en cómo, en este Siglo XXI, estamostratando de conjuntar la enorme capacidad de computación y conexión en red (que ha favorecido, especialmente, el empuje del comercio electrónico) y el cambio en los hábitos de compra (pregunten a los millenials), con una infraestructura de transporte y distribución todavía del Siglo XX. Solo los drones, parecen aportar algo de innovación a ese respecto.

Esto, pudiera estar cambiando. Este artículo de Bloomberg no puede ser más provocador (a efectos de reflexión):

Amazon matará FedEx?
Amazon matará FedEx?

Para que se hagan ustedes a la idea, es como si estuviéramos poniendo en duda en España que Amazon pudiera algún día terminar con Correos. Básicamente el artículo viene a describir cómo Amazon está convencido en construir la mayor red de distribución en el mundo, a través de puntos de distribución centralizados y distribuidos. Desde que una persona quiere distribuir un paquete, pasando por toda la interconexión modal, y hasta la entrega final, Amazon quiere construir una cadena que le aporte eficiencia en todas las esquinas. Que es, lo que exactamente, aporta de diferencial frente a otros. Y lo que le está permitiendo ganar mucho dinero.

Lo cierto es que actualmente Amazon es un gran partner para estos grandes operadores como UPS y FedEx. Pero lo que se está poniendo encima de la mesa es hacer la misma jugada que hizo cuando se dio cuenta que contaba con una infraestructura de red escalable que funcionaba muy bien y que acabó siendo Amazon Web Services. Aprovechó su propia infraestructura, y la empezó a ofrecer a terceros a través de un modelo de contratación como servicio.

Si Amazon consigue llegar a tener la mayor infraestructura de transporte intermodal del mundo (aviones propios, barcos propios, furgonetas propias, última milla propia, etc.), no nos debiera extrañar que hicieran el mismo movimiento: ofrecer esa infraestructura a terceros a través de un modelo de contratación bajo servicio. Amazon ahora cuenta con el 30% de la cuota de mercado de servicios de alojamiento en la nube. Con una facturación total de 2.570 millones de dólares. ¿Será capaz de hacer algo parecido con la infraestructura de reparto de mercancías? A mí la verdad es que es una reflexión que me genera bastante inquietud.

Un modelo de “full stack” que haría que Amazon dejase de depender de terceros para un punto tan crítico como la logística. Algo, que ya le ha fallado en alguna ocasión, como comentaba en este artículo. La misma razón que le llevó en su día a construir su propia infraestructura web. El crecimiento que está teniendo Amazon hace que no sea impensable llegar a un punto que genere tanta presión en estos proveedores que le salga bastante más rentable tener su propia red. Es una cuestión de amortización de un coste de estructura que representa un coste fijo. En 2010, Amazon facturaba 34.000 millones de dólares con 33.700 empleados. En 2015, 107.000 millones de dólares para 268.900 empleados. No para de crecer tanto en espacio como en necesidades de todo tipo de recursos: personas, tecnologías, financieros, etc.

Todo esto, como señala el artículo de Bloomberg, va a depender mucho del éxito que pueda cosechar su servicio Premium. Esos 99 dólares de tarifa plana anual con la que un comprador se garantiza una entrega en dos días. Ya saben que las tarifas planas provocan en nuestra mente una necesidad innata de amortizar bien esa inversión. Para Amazon, la jugada perfecta: más clientes tendrá, dado que más compras querrá hacer la gente. Según Consumer Intelligence Research Partners, actualmente hay 63 millones de personas suscritas a dicho plan, 19 millones más que un año antes. Ese servicio, además, no para de mejorar: en algunas ciudades, para algunos ítems, estamos hablando ya de entrega en horas. Un servicio, que cuando lo veamos por estas latitudes, alterará mucho nuestros patrones de compra y nuestra asistencia semanal al supermercado. ¿Cómo acabaremos haciendo la compra si alguien nos puede llevar todo a casa en una escala de horas?

Todo esto, para terminar, funcionando con modelos de optimización logística donde el “Big Data” juega su papel. Y donde economistas, aportan su mirada a los algoritmos, como comentábamos en una entrada anterior. Estos algoritmos que, algún día, serán como la electricidad: ni siquiera ya nos damos cuenta que está ahí, pero hace funcionar “todo”.

Y es que, ya saben, Amazon tiene varios lemas en su día a día. Y, uno de ellos, es hacer historia.

Amazon Transport Services
Amazon Transport Services

Economistas en empresas tecnológicas

Hal Varian es un economista especializado en microeconomía y economía de la información. Profesor emérito por la Universidad de California – Berkeley, es el actual “Chief Economist” de Google. Entre las múltiples cuestiones que nos dejará para la historia, destacan dos libros: Information Rules: A Strategic Guide to the Network EconomyThe Economics of Information Technology: An Introduction. Ya pueden imaginar, con esta introducción, que su figura es muy familiar en este blog: el cruce entre la economía y la tecnología en esta nueva era de la economía digital.

Actualmente tinee 69 años. Y fue uno de los pioneros en lo que a la incorporación de economistas en empresas tecnológicas se refiere. Y esto, que hace unos años era prácticamente anecdótico, parece ser actualmente, a tenor de lo que se cuenta en este artículo de New York Times en no solo una tendencia, sino también en una gran salida para los economistas.

Los economistas en las empresas tecnológicas (Fuente: http://www.nytimes.com/2016/09/04/technology/goodbye-ivory-tower-hello-silicon-valley-candy-store.html)
Los economistas en las empresas tecnológicas (Fuente: http://www.nytimes.com/2016/09/04/technology/goodbye-ivory-tower-hello-silicon-valley-candy-store.html)

Hal Varian se incorporó en Google en 2002. Al comienzo, a media jornada. ¿Se imaginan lo que sería una media jornada de un profesor universitario de España en una empresa tecnológica? Para mí, un valor añadido para la formación universitaria altísima. Esta media jornada le duró poco. Enseguida, el valor que aportaba a Google era tan alto, que se incorporó a tiempo completo. Ayudó a Google en uno de sus principales hitos: el mercado de Google AdWords, que permitió a anunciantes incorporar su anuncio sobre la base de las keywords que la gente buscaba.

Google pretendía evitar que el que tuviera más dinero fuera el primero en aparecer. Quería un sistema más meritocrático. Buscaba un sistema de relevancia acorde a la supuesta búsqueda que estaba haciendo el usuario. De esta manera, el anuncio no sería interpretado como tal; sería interpretado por el usuario como otro más. Un ejemplo de libro de “mercado inteligente”. Desde entonces, Varian montó un equipo, y empezó a incorporar estas lógicas económicas a muchos otros productos de Google. Pero también, ayudó en la inteligente salida a bolsa de Google en 2004, las pujas por espectro WiFi, la puja por patentes e incluso por nuevos modelos de negocio.

De ahí lo de “Chief Economist en una empresa tecnológica“. Básicamente, incorporar visiones económicas en empresas que están transformando industrias, y que tienen que inventar nuevas lógicas que permitan construir modelos económicos sobre los nuevos esquemas de generación de valor que introduce la economía digital. Llevo un tiempo pensando en esta misma idea. Especialmente en la idea de lo mucho que puede aportar el análisis de datos masivos a la mejora de muchos algoritmos y al mundo del software en general. Todo ello, derivado del creciente número de estudiantes de economía y profesionales del ámbito económico que tenemos en nuestro Programa de Big Data y Business Intelligence.

En la actualidad, empresas tecnológicas como Amazon, AirBnB, Netflix, Facebook, Uber o Microsoft, se pelean por los doctorados en economía que se han especializado en este área de la microeconomía: entender bien lo que es la economía digital y los nuevos esquemas de generación de valor en los que también hay que incorporar esa dimensión económica que ellos tienen. En proyectos como los que emprende Randall Lewis en Netflix con sus estudios para determinar la correlación o causa de los anuncios en el comportamiento del usuario en la plataforma de distribución de contenidos (su blog se llama “Economics & Big Data” y en Linkedin dice que ocupa el cargo de “Causal Economics” en Netflix) o Peter Coles en AirBnB que hace investigaciones en su plataforma de huéspedes e invitados para encontrar relaciones ocultas que permita entender el comportamiento del consumidor (en Linkedin dice que es el “Head Economist” de AirBnB y suele escribir sobre nuevos sistemas de pricing en revistas como Harvard Business Review).

Un economista con este tipo de perfil en el mundo académico americano tiene un salario de entre 125.000 y 150.000 dólares. En las empresas tecnológicas, su salario está ya en los 200.000 dólares. Con el esquema de bonus y acciones que suelen tener, enseguida esos salarios suben considerablemente. Por si os lo estáis preguntando. ¿Y qué perfil es éste? Un perfil experto en su dominio (microeconomía especialmente), pero que maneja datos con facilidad, herramientas de computación y es capaz de construir soluciones de análisis de datos a través de algoritmos de machine learning. Por lo tanto, no se trata solo de entender la lógica de los mercados digitales, sino también de manejar las nuevas capacidades que traen las capacidades de cómputo actuales y los lenguajes de programación que permiten sacar provecho de los mismos.

Las universidades americanas ya han empezado a reaccionar a esta tendencia. En Yale, este otoño, se oferta el curso “Designing the Digital Economy“, que mezcla la informática y la economía para ofrecer esta mirada que los economistas aportan a las empresas tecnológicas. Quizás, algún día, veamos todo esto en España.

De momento, en nuestro Programa de Big Data y Business Intelligence, lo estamos viendo. Y mucho además. Y las clases, quedan súper enriquecidas también para el profesor (en primera persona lo cuento). Los economistas tienen mucho que aportarnos en las empresas que aprovechan el valor creado en esta era digital.

No, Google Analytics no es Big Data

Una de las cuestiones que más me llama la atención en los últimos tiempos es la cantidad de personas que, en foros relacionados con Big Data (eventos, conferencias, mesas redondas, foros digitales, redes sociales, etc.), destaca el uso que hace de Google Analytics como herramienta de “Big Data”. Me parece una “mala” manera de relacionar lo que es la “medición de datos” con un paradigma como el “Big Data” que implica mucho más (aquí la explicación de lo que es realmente “Big Data”, con el titular “El abuso de la palabra Big Data“).

 Allá por el 2005, Google sacaba Analytics con el siguiente mensaje:

Google Analytics como herramienta de "Web Analytics" (Fuente: Google)
Google Analytics como herramienta de “Web Analytics” (Fuente: Google)

Como veis, lo hacía para proveer una solución a una incipiente demanda de preguntas en lo que venía a bautizarse como “Web Analytics”: ¿qué keywords atraen más visitantes a mi web?; ¿qué campañas de email han sido más productivas en términos de creación de clientes?; ¿qué diseño de contenidos de página web genera más atención?

Según W3TECHS, Analytics la emplean un 55% de las webs del mundo. Una cifra realmente grande. Pero es que además tiene un 83% del mercado de las herramientas de análisis del tráfico. De hecho, según la misma fuente, un 50% de esas webs, usan Google Analytics como su única fuente de datos de marketing. Y aquí puede estar el primer error. Google es cierto que añadió nuevas capacidades a la industria del marketing. Sin embargo, también hizo que muchos cambiaran su visión de la estrategia al canal.

Dadas las capacidades de medición que trae (“qué bien, ahora tengo muchos datos“), parece que para el mundo del marketing solo comienzan a existir los canales de “búsqueda orgánica”, “social”, “búsqueda de pago”, “email”, “display”, etc. Es decir, esa capa digital que tanto le interesa a Google que usemos. Pero ni son datos “Big” (¿se pueden gestionar en Excel no? :-)), ni son intensos en variedad (todos están estructurados y en un mismo formato), ni son generados a gran velocidad (¿cada cuánto se actualiza vuestro Analytics? quizás para una tienda online pueda buscar alguna excepción con las transacciones… pero no es el caso de la gran mayoría de usuarios de Analytics).

El problema del “enfoque Analytics” es que ahora pensamos que sus métricas son las que tienen que guiarnos. Pensamos que un mayor volumen de visitas y sesiones, son la mejor forma de medir el éxito de mis acciones en canales digitales. Cantidad vs. calidad. Por esa regla de tres, técnicas como el clickbait o un blog, son “buenas” acciones según Analytics. Sin decirte el “para qué”. Te dice que “hay más”. Pero clickbait afecta y daña muchísimo a la marca, y el objetivo de un blog nunca puede ser la venta, sino la generación de awareness, branding, etc. Pero ese tipo de respuestas no te las da Google Analytics.

Esto no es “Big Data”. Por lo menos, si lo entendemos como un paradigma que viene a darnos respuestas a cosas que hasta la fecha no sabíamos. Las métricas brutas (sesiones, visitas, páginas vistas, etc.) que nos da Google Analytics las teníamos ya antes, y no responden a nada del “por qué”. Hay que ponerlas en su determinado contexto, y hay que relacionarlas de alguna manera para atribuirlas a resultados. Ahí es donde se queda realmente corto Google Analytics. Quizás fuera bueno para luego integrarlo y enriquecerlo con otros datos. Pero no por sí solo.

Esta veneración a Google Analytics, nos lleva a que las empresas acaben confundiendo terminología y no distingan entre estrategia y canales. Lo importante es hablar de estrategia, y no tanto (solo) de las visitas de un canal. Pero, ¿dónde quedó el Marketing Mix de toda la vida y su “P” de promoción a través del “marketing directo”, “advertising”, “ventas personales”, “publicidad”, etc.?  Creo que el hecho de que Analytics ofrezca la posibilidad de “medir” ha hecho que ahora pensemos que solo existen esos canales, y que encima sea lo más valioso.

Por eso no entiendo cuando me dicen “Facebook marketing” (que es un canal) o “Social Media Marketing” (colección de canales de marketing). Y encima, le añaden que medimos a través de Analytics! Como una buena manera de decir, que no solo hay estrategia (ups), sino que encima se mide para mejorar (ups). Son métricas buenas, pero no las únicas. Hay muchas más. Quizás es que como no las mide Analytics, ni siquiera las conozcamos. Y por eso es bueno hablar de estrategia siempre. Y hablar en clave de Estrategia (publicidad, por ejemplo), Contenidos (un vídeo por ejemplo) y Canales (Facebook). Otro ejemplo. Una Estrategia SEO (una visión más moderna y digital para la “P” de promoción), con Contenidos de artículos de blog (este humilde blog por ejemplo) y que usa un canal de blog (este mismo). Yo con Analytics no voy a saber medir toda esa estrategia. Simplemente tendré métricas del blog en sí, el canal.

Esto último, sí que tiene sentido. Y ahora, midamos para analizar la estrategia, no para analizar el canal, que es lo que hace Google Analytics. Por eso mismo, digo que no es “Big Data”, entendiendo como el que nos puede dar respuestas enriquecidas a mi estrategia de marketing. Me va a dar métricas brutas simples para algunos canales de mi estrategia. Poco más. Canal no es estrategia.

Facebook ficha a los principales equipos de fútbol: ¿para qué?

Hace unas semanas, cuando hablé de Facebook y de los cambios en su muro de notificaciones, ya comenté que Facebook estaba incentivando y promoviendo mucho el uso por parte de los que formamos parte de la ex-red social de Facebook Live videos e Instant Articles. Lo que busca no es otra cosa que generemos más y más contenido. Y encima, el vídeo le interesa mucho, seguramente por ser el formato de su principal base de usuarios, esos que se informan a diario en el actual medio de comunicación que es Facebook.

Esta es la principal diferencia que tiene Facebook o Google, como empresas de Internet, frento a otras como Yahoo: nosotros les regalamos los contenidos. Nosotros somos los generadores de su materia prima, por lo que sus márgenes operativos son realmente espectaculares. Y su crecimiento y escalabilidad, mucha más sencilla que la del resto. Cuando luego quieran competir, partirán siempre con desventaja.

Me acordaba de esto esta mañana mientras leía Wall Street Journal y he topado con este artículo. Básicamente, que Facebook ha fichado a varios equipos de fútbol y sus correspondientes estrellas para que usen Facebook Live, la herramienta para creación de vídeos que dispone. Esto no es nada nuevo; ya el mes pasado anunció que había fichado hasta 140 celebrities para hacer exactamente lo mismo.

Las cantidades que va a pagar son “pequeñas”, en escala Facebook, pero pueden expresar una intencionalidad clara:

facebook liveo
Fuente: http://www.wsj.com/articles/facebook-enlists-soccer-elite-to-help-live-video-1469727818

El Barcelona, se convierte así, el 18º mejor pagado de la plataforma. La entidad que más cobra por el uso incentivado de Facebook Live es BuzzFeed, con un contrato de 3,05 millones, seguido de New York Times con 3,03 y CNN con 2,51 millones de vídeos. No se extrañen si empiezan a ver su Facebook rodeado de estos vídeos. Fijense en estos dos ejemplos de su mejor pagado, el FC Barcelona:

En esta era digital, las audiencias traspasan las fronteras. Fijense que para un club, su principal métrica de éxito ya no solo radica en las personas que acuden a ver el entrenamiento, por mucho que los telediarios se empeñen en ello. Estamos hablando de una audiencia global y mundial de 500.000 personas viendo la presentación de su última estrella. El negocio del fútbol, como también dijimos, traspasa fronteras y hará que aumenten más y más los ingresos de los clubes de fútbol.

Cuando hablaba de la compra de Yahoo por parte de Verizon, ya señalé que sus contenidos deportivos eran uno de los mayores intereses. Es un contenido muy consumido por la audiencia móvil, por lo que también, muy jugoso para toda la industria millonaria de publicidad móvil digital. Por ello, ahí están entrando todos. Twitter, ya ha firmado contratos con la NBA, la NFL y la NHL. El objetivo no es otro que los contenidos generados durante la retransmisión de los partidos de dichas ligas. Snapchat ha hecho lo propio con otro operador.

En todo ello se observa una tendencia clara de transformación de red social a empresa de contenidos. Un medio de comunicación de este siglo XXI. Y vemos, algo que he señalado en multitud de ocasiones: estas plataformas sociales aparentemente gratuitas, se nutren de ello, de que las entendamos como un lugar donde informarnos y entretenernos.

 Y, como telón de fondo, está el debate sobre los medios de comunicación en este Siglo XXI. Cuál será su futuro, y a qué se pueden agarrar para seguir en esta disputa. Hasta un humilde blogero como yo, les quita (algo) de tráfico (poco). Tienen competidores por todos los lados, y además, con un músculo financiero importante (léase Facebook o Google). ¿A qué se podrán agarrar para seguir siendo competitivos? Ojalá tuviera respuesta. A los que hemos comprado el periódico en papel toda la vida, nos produce cierta pena. Esperamos poder encontrar el camino por ahí entre todos, quizás hibridando los conceptos de red social y medio de comunicación. Siguiendo, en definitiva, a estos grandes imperios de la comunicación como Facebook o Twitter.

Amazon y los productos frescos: ¿riesgo o amenaza?

Quizás ya se han enterado que Amazon ha lanzado Amazon Prime Now para Madrid y alrededores. Las condiciones son realmente espectaculares: reparto en una hora por 5,9 euros y gratis si somos capaces de esperar 2 horas. Esto, para 18.000 referencias. Entre las que, además de sus tradicionales productos de hogar, electrónica y entretenimiento, encontramos productos de alimentación. Y esto es lo que me parece más novedoso e interesante de analizar. Básicamente, porque el músculo financiero de Amazon (de lo que ya hablé), les permitirá optimizar procesos cuanta más escala alcancen. Y poder hacer ferente así a las grandes cadenas de distribución de alimentación y frescos (especialmente) de nuestro país.

Un estudio elaborado por  Kantar Worldpanel en 2015, decía que las caídas que desde hace años se registraban en el sector del Gran Consumo en España empezarían a mejorar en 2015. Estas buenas perspectivas, son siempre un buen reflejo de las economías, más en un país como el nuestro en el que el consumo es tan determinante del PIB.

Los hogares españoles, en 2014, último año con datos, gastaron de media 4.160 € en compras de productos de alimentación, droguería y perfumería. Destaca entre ellos la sección de frescos, dado que la gran distribución (hipermercados, supermercados y discounters) son responsables ya del 53% del gasto en esos productos. Por lo tanto, estos centros, dependen cada vez más de cómo y dónde compremos esos frescos. Además, esa cifra no para de crecer. La última variación interanual es del 1,4%.

A ello, debemos sumarles que vamos cada vez menos a los grandes centros de distribución, pero cada vez llenamos más el carrito. Es decir, somos menos recurrentes, pero cada vez que vamos, gastamos más. Los carros se llenan más. Y además, lo hacemos con deseos de probar nuevas marcas. Todo esto hace que la fidelización y sus tarjetas asociadas tengan ahora más importancia que nunca antes. No se sorprendan entonces de los datos que les piden cuando van a hacer la compra.

Se vuelve a llenar el carro de la compra (Fuente: http://www.elobservatoriocetelem.es/wp-content/uploads/2015/02/disciplina-2015.jpg)
Se vuelve a llenar el carro de la compra (Fuente: http://www.elobservatoriocetelem.es/wp-content/uploads/2015/02/disciplina-2015.jpg)

Os estaréis preguntando qué hago hablando de datos de consumo en este blog tan habituado a aspectos tecnológicos. Bueno, pues realmente, ponía esto en contexto para hablar de Amazon. Básicamente, porque al parecer, ya se encuentra negociando con las grandes marcas para ofrecer un servicio de suscripción premium para vender frescos.

De Amazon he hablado en reiteradas ocasiones. Una de las grandes tecnológicas. He hablado de ellos para describir cómo se había convertido en la mayor tienda de ropa de EEUU y cómo estaba trabajando para mejorar enormemente su logística. Su fuerte ha estado en los productos no perecedores. Pero eso, parece que pudiera estar cambiando. Está trabajando también para vender productos frescos. Y esto, es importante para las grandes marcas de distribución en España, así como para fabricantes, que pueden tener ahora nuevas alternativas para distribuir sus productos hasta el consumidor final.

Y esto último parece que es lo que está haciendo Amazon. Al parecer, está en conversaciones con importantes marcas de productos cárnicos, lácteos, etc. Productos, que por su naturaleza, es fácilmente entendible requerirán de una máquina logística sin precedentes. Precisamente donde señalé en un artículo anterior, Amazon estaba trabajando a destajo. En Madrid y Barcelona, ha preparado dos bases logísticas para entregas de última hora.

De hecho, el servicio “Amazon Premium Now”, que entrega en un máximo de dos horas en ciudades de EEUU y Reino Unido ahora mismo, parece que será la apuesta en España. El mismo movimiento que ya ha hecho en Italia, concretamente en Milán.

Siempre que escucho estas cuestiones para países como EEUU y Reino Unido, acabo pensando en competencias digitales. Quizás sea porque lo considero el hábito digital como el mayor reto que tenemos en España para que estos modelos funcionen. Ojo, no digo que sea mayor o menor, sino que la cultura existente será la que permita que esto triunfe o no. Por otro lado, y al hilo de esto, también permitirá que nazca un sector o se dinamice el ya existente (con empresas como Ulabox), dado que con Amazon, se creará la noticia, y la gente se interesará por ello. Ojo emprendedores, que creo habrá oportunidades cuando un gran jugador llega para cambiar las reglas establecidas.

La última inquietud que parece abrirse en relación a todo ello es cómo afectará este movimiento de Amaozn a la gran distribución en España. Para que lo pongamos en contexto, me refiero a todas estas empresas:

Las cifras de la gran distribución en España (Fuente: http://www.elobservatoriocetelem.es/wp-content/uploads/2015/02/PerspectivasGranConsumo20151.jpg)
Las cifras de la gran distribución en España (Fuente: http://www.elobservatoriocetelem.es/wp-content/uploads/2015/02/PerspectivasGranConsumo20151.jpg)

No creo que esto haga bajar la persiana a nadie, pero si no hay movimientos, sí que creo que pudiera provocar daños. Supongo, así, que lás áreas responsables de comercio electrónico de estas empresas, estarán preocupadas y ocupadas con estos movimientos de Amazon.

No lo tendrán fácil. La logística de Amazon (el gran caballo de batalla del comercio electrónico) tiene importantes ventajas competitivas. He hablado de ello en reiteradas ocasiones, incluso invitando al renacimiento del ave phoenix de Correos. Sinceramente, no tengo claro cómo poder hacer frente a semejante tamaño. ¿Intentar colaborar con Amazon? Si no puedes con tu rival, júntate a él, suelen decir. Pero entiendo que quizás ahí el incentivo de Amazon para hacerlo no exista.

¿Tratar de replicar ese imperio logístico? la inversión que requiere ello, no creo que está en mano de nadie (ni siquiera de Mercadona). ¿Hacer un llamamiento al proteccionismo? Venga, que estamos en el siglo XXI de la globalización e Internet. No es posible. ¿Buscar nuevas fórmulas a través de la innovación y el emprendimiento? Creo que esta última puede ser la llave. Y ahí, lo que nos ha ocupado en este blog reiteradamente (Big Data, Marketing Digital, ecommerce, transformación digital, etc.), resultará fundamental.

Interesante ver la evolución de todo esto. Volveremos sobre ello, seguramente. Amazon y su distribución de productos frescos, hará que la gran distribución deba reflexionar sobre cómo hacer frente a ello. ¿Riesgo u oportunidad?

La Inteligencia Artificial y el SEO: Google RankBrain

La Inteligencia Artificial es noticia por muchas cuestiones. El 2015, pasará a la historia como un año en el que este campo, que lleva con nosotros desde los 60, ha dado saltos cuánticos. Es conversación de muchos no solo por las posibilidades que abre, sino también por la supuesta amenaza que provoca a la existencia humana. El problema de todo esto es que, como con muchas otras capacidades tecnológicas que hemos ido los humanos desarrollando, su vector de crecimiento es comercial. Stephen Hawking ya alertó de ello en 2014, cuando dijo aquello de:

Potentially our worst mistake in history.

Desde entonces, el panorama no ha cambiado mucho. The Economist dedica en uno de sus últimos números a hablar de todo ello. En este artículo, habla de cómo este debate ya lo vivieron en la revolución industrial. ¿La diferencia? Que ahora automatizamos cerebros, no músculos. Y ahí puede radicar parte de la diferencia. Hasta la fecha, hemos dicho nosotros a los ordenadores lo que tenían que hacer. Aquí, como ya he señalado en alguna otra ocasión, creo que no nos quedará otra que tener intervención pública.

Mientras estas reflexiones quedan en el ambiente, vemos como las grandes tecnológicas, siguen pivotando su estrategia de futuro alrededor de los datos, la conectividad y la Inteligencia Artificial. IBM, se autodeclara el líder de la computación cognitiva. Facebook lo mismo. Y Google, se rebautiza como “Machine Learning first” company. De esta última, quería hablar, a colación de la entredilla que hacíamos a este artículo.

Google está centrando mucho esfuerzo en RankBrain, el algoritmo de inteligencia artificial basado en machine learning (es decir, los ordenadores aprenden y ejecutan de manera “autónoma”). Así, Google, el famoso algoritmo, cambia de nuevo los parámetros de ordenación de la relevancia de resultados. Es decir, cambia de nuevo el SEO, esa industria en la que muchos llevamos tantos años. Y en entrevistas recientes, algunas personas importantes de Google ya han señalado que este algoritmo está, junto con los enlaces y los contenidos, entre los parámetros más críticos.

Empecemos por lo más importante: el cambio es nuclear. Básicamente lo que buscaba Google es un sistema que entendiera mejor al usuario. Es decir, que interpretara mejor los resultados de búsqueda. La idea básica es que este algoritmo es capaz de relacionar conceptos aparentemente ambiguos. Ante una búsqueda de un usuario, trata de entender su intencionalidad, y aunque las palabras exactas no vengan en una web determinada, Google lo considera relacionado. Además, como algoritmo de “machine learning” que es, si su sistema de “sinónimos” acierta, aprende de ello, y por lo tanto, irá mejorando con el tiempo.

Esquema de trabajo de RankBrain (Fuente: http://www.wordstream.com/images/rankbrain-diagram.png)
Esquema de trabajo de RankBrain (Fuente: http://www.wordstream.com/images/rankbrain-diagram.png)

Google RankBrain entra de los algoritmos “deep learning”, que no dejan de ser otra cosa que los algoritmos de “back propagation technique” evolucionados (esto ya lo estudié en la carrera a mediados de los 2000). La idea es aprender a conectar el significado de las webs de manera autónoma, algo que hacía la empresa DeepMind que Google adquirió en Enero del 2014.

Todo esto afecta en muchas cuestiones a las estrategias digitales de posicionamiento que han seguido las marcas:

  • Las keywords: la “keyword research” era la base de la estrategia SEO sobre la que se construía el resto de piezas del tablero. Habían de alinearse la propuesta de valor de la empresa, con las palabras que la gente buscaba, y hacer luego la implementación de las keywords en todos los canales y soportes (web, Social Media, etc.). Esto ahora cambia con RankBrain: el algoritmo aprende de manera autónomo, por lo que la keyword research, presumiblemente, vivirá una nueva época dorada: tendrá que estar en permanente adaptación. ¿Ya tienes tu keyword research en “real-time” preparada para ser actualizada?
  • Elección del “algoritmo núcleo” que utilizar: dentro del algoritmo de Google, hay varios “subalgoritmos”, que son los que finalmente ordenan los resultados. A partir de ahora será RankBrain quien determine qué “subalgoritmo” utilizar. Cada búsqueda, provoca diferentes mezclas de algoritmos. A veces determinará que el título meta es el parámetro crítico, otras el pagerank. En función de cómo aproximarse a entender mejor la intencionalidad de la búsqueda. Por lo tanto, esto pudiera terminar con parte del discurso de toda la vida: “Todo es importante”.
  • La importancia del benchmark del sector: los algoritmos de deep learning, como antes explicábamos, funcionan mucho con la lógica de la comparación y conexión entre webs. Y dado que aprenden por sí solos, una vez identificada la mejor web del sector, será el benchmark que utilice para compararse con el resto. Así, parece que RankBrain, clasificará los sitios web por cada sector. Y esto, al menos, hará que la importancia de herramientas de inteligencia competitiva como Semrush, Woorank o Similarweb, sean fundamentales para la definición de la estrategia digital de una empresa. Esto requerirá replicar, al menos, la estructura y composición de las mejores web en cada nicho y sector.
  • Los backlinks, reyes y reinas: ya eran importantes, pero ahora lo serán más con la lógica que estamos describiendo. Pero es que ahora, deberán “verticalizarse” por sector. Dado que seguirá una lógica del “Best student in class“, si construimos una estrategia de backlinks con diferentes sectores, podremos confundir a Google. La estrategia se tematizará, y hará que esto se vuelva más técnico. Mezclar una marca de venta de ropa con una de piezas de automoción por el sencillo motivo de “tener tráfico”, podría penalizar mucho. Bienvenidos a la era de la tematización de contenidos 🙂

Como ven, la Inteligencia Artificial no solo es novedad por el paradigma del Big Data. El marketing digital, en el que tantos cambios vemos constantemente, sea quizás uno de los más afectados. Por ello, resulta tan importante entender estos cambios y cómo hacer frente a los mismos. RankBrain ha venido para quedarse, y junto a enlaces y contenidos, a condicionar nuestro posicionamiento web.

El RNG: la tecnología de los juegos de azar

La revolución tecnológica se introduce, poco a poco, en todos los sectores de nuestra vida. Esto es algo que ya he señalado en muchas ocasiones. Es más, no ha venido solo para cambiar lo que nos rodea, sino a adaptarse a nuestra realidad y hacerla más interesante.

De esta forma, podemos ver cómo la tecnología ha llegado a la educación con nuevos materiales adaptados a esta era digital, donde podemos encontrar numerosas apps al servicio de los estudiantes; comprobamos, cada día, cómo la domótica permite el control y la automatización inteligente de la vivienda agrupando todo el control de la casa en un solo dispositivo; o somos testigos de cómo el empleo se ve afectado por el desarrollo de la tecnología, consiguiendo que antiguos puestos de trabajo desaparezcan al mismo tiempo que se crean otros nuevos.

Robots vs. humanos (Fuente: http://cuatrecasasblog.com/laboral/wp-content/uploads/2016/01/Robotica_def-750x360.jpg)
Fuente: http://cuatrecasasblog.com/laboral/wp-content/uploads/2016/01/Robotica_def-750×360.jpg

Uno de los lugares donde la tecnología ha venido para quedarse es en el sector del juego. Ha sido tan perfecta su adaptación al medio, que ahora no podríamos, ni por asomo, imaginar al juego sin todos los cambios provocados por la tecnología. Si echamos la vista atrás, ni siquiera nos acordamos de cómo jugábamos hace unos años sentados todos alrededor de una mesa: primero aparecieron los juegos multijugador que nos permiten estar conectados con gente de todo el mundo y, más tarde, llegaron los juegos streaming con los que, incluso, podemos jugar de forma remota y desde nuestros dispositivos Android a juegos ejecutados desde el PC.

La tecnología ha dado un paso más allá y ha podido crear lo que hasta el momento solo era un concepto abstracto: el azar. Hablamos del RNG, lo que serían las siglas de Random Number Generator (generador de números aleatorios). El RNG significa poder tener en el ordenador las mismas posibilidades que el azar crea en la vida real. Así, una baraja de cartas se mezclará de forma igual de azarosa tanto si lo hace un ser humano o el juego del ordenador.

Las salas de juegos online han tenido que producir esta forma artificial y eficaz de azar para dar confianza a sus usuarios, que buscan la misma sensación de juego delante del ordenador que dentro de en un casino en vivo. Sigamos con el ejemplo de la forma en que se reparten las cartas de manera aleatoria en el poker u otro juego de naipes. Tal y como se explica en el vídeo de Pokerstars que puedes ver abajo (en inglés), vemos cómo el azar del barajado está formado por dos fuentes totalmente independientes.

La primera de estas fuentes está compuesta por rayos de luz que se lanzan a un espejo. Si la luz rebota se produce un 1 y si lo atraviesa se produce un 0. La luz se comporta de forma completamente aleatoria y esta aleatoriedad se produce sin la intervención de un ordenador, lo que asegura al jugador que el barajado no ha sido manipulado. La otra fuente que produce el RNG está formada por un resumen de los movimientos y el ritmo de juego recolectadas del software del jugador, produciendo unas conclusiones impredecibles. Ambas fuentes se combinan con un método criptográfico que produce que la sucesión de unos y ceros se agrupen de forma totalmente aleatoria formando cadenas de números. Después, se elige una de ellas y se le da un número aleatorio del 1 al 52, que se corresponde con la carta elegida para ser repartida.

Con esta fórmula, se soluciona el problema de crear verdadero azar en los juegos computarizados y permite asegurar al usuario que su juego se está desarrollando con total fiabilidad.

El RNG ha sido el último gran paso que la tecnología ha aportado a los juegos. Con la creación del azar, las sensaciones de jugar a través de una máquina se acercan cada vez más a las que se produce en los juegos en vivo, con la ventaja de poder jugar en el anonimato contra millones de usuarios en el mundo y, todo ello, sin la necesidad de tener que salir del salón de tu casa.

Facebook y sus cambios en el muro de notificaciones: así son las cajas negras

He hablado últimamente mucho de Facebook. En este, este y este artículo, he destacado su cada vez mayor peso en muchas de las cuestiones que nos rodean en el día a día. Y que previsiblemente su valor en bolsa seguirá creciendo. Su importancia en la lectura de noticias, captación de tráfico de muchos medios, etc. es cada vez mayor. La figura siguiente, lo pone en perspectiva:

Top de sitios que mayor tráfico aportan a los medios digitales (Fuente: http://blog.parsely.com/wp-content/uploads/2015/12/Top-Traffic-Referrals-Sources.png)
Top de sitios que mayor tráfico aportan a los medios digitales (Fuente: http://blog.parsely.com/wp-content/uploads/2015/12/Top-Traffic-Referrals-Sources.png)

Facebook supera ya a Google, con casi un 40%, en cuanto a “llevar tráfico” a los medios digitales. Esto es por lo que en tantas ocasiones digo en los cursos y conferencias, que “las redes sociales no se usan, sino que se construyen“. Por lo tanto, saber cómo Facebook rige su lógica para mostrar en el muro de notificaciones las noticias que los medios publican, y nosotros seguimos, parece de sentido común.

Si no usas Facebook para leer tus noticias del día a día, debo comunicarte que estas en una minoría. 2 de cada 3 usuarios de Facebook, lee las noticias del día a día dentro del gran medio de comunicación de nuestra era (sí, Facebook, que ya dejó de ser red social hace tiempo). El poder que tiene Facebook es tal, que modifica las reglas de juego a su antojo, y los medios de comunicación le siguen. Que ahora estén haciendo tanto por Facebook Live videos o tanto Instant Articles, no será accidental. Facebook así se lo ha pedido e incentivado.

Esto de las “cajas negras“, y la modificación de las reglas sin mucho escrutinio, es algo de lo que ya he alertado. Pues Facebook, lo ha vuelto a hacer. Hace unos días, cambió el algoritmo de lo que él considera “importante” que leamos. El director de Ingeniería de Facebook, Lars Backstrom, anunció que va a dar más peso a las publicaciones de nuestros amigos.

Esto, que puede parecer una noticia sin mucha trascendencia, creo que sí que lo tiene. Por dos razones, que ya anteriormente he introducido. Los medios digitales de contenidos confían mucho en Facebook para captar tráfico, y en consecuencia, para monetizar sus contenidos digitales a través de la publicidad. Y, en segundo lugar, porque si va a primar más los contenidos de tus amigos, obviamente tu consumo de contenidos se vuelve menos heterogéneo, y se homogeneiza nuestra línea de lectura y pensamiento.

¿Será esto último lo que tiene detrás en la cabeza Facebook? No lo sé, uno nunca sabe con las cajas negras. Pero sí que creo que puede haber detrás un motivo más obvio para una empresa que cotiza en bolsa: dinero. Si yo ahora priorizo los contenidos de los amigos, obviamente los medios tendrán que reaccionar (a sabiendas que el tráfico que les da Facebook es muy apetitoso). Así, Facebook, podría estar buscando una nueva vía de monetización: se acabó el tráfico orgánico en igualdad de condiciones con los de los usuarios de la ex-red social, y bienvenidos a la era del mayor “pago en el muro de Facebook“. Es decir, si me pagas, te priorizo. Algo parecido a lo que hace Google con su red de display y SEM.

Más allá de esta perspectiva de negocio, a mí lo que  más me preocupa es la diversidad de opiniones que recibimos en un medio que cada vez se usa más (no tanto ya en las nuevas generaciones, pero es que ahí ahora mismo no está el meollo del consumo y del voto). Ya el pasado Mayo, algún ex-empleado de Facebook (con lo cual, relativicen sus posibles sesgos y prejuicios), alertaba de una deliberada omisión de comentarios de un color político dado.

En este paper, ya hablaban un poco de todo esto. Usando datos anonimizados, examinaron 10 millones de cuentas de usuarios de Facebook en EEUU. Son los propios usuarios los que refuerzan sus creencias, más que el propio algoritmo de ordenación de Facebook. Por ello mismo, este movimiento puede ser un efecto de reforzar más aún esas creencias, e introducir menos contraste en las opiniones de uno mismo. En definitiva, la intencionalidad de esta decisión pudiera ser clara: no introducir nuevos marcos de pensamiento.

Se ha hablado muchas veces cómo Internet, y su luego “mal” explotada arquitectura abierta se está cargando la objetividad. No tanto por su diseño, sino por las cajas negras que funcionan sobre su diseño. Con estas lógicas perviviendo con nosotros, siempre será fácil encontrar ideas más parecidas a las nuestras, que contrarias a las nuestras. Y así, la salud de las democracias, tengo mis dudas cómo mejorará con las herramientas de Internet. Y por ello, las estrategias, por ejemplo, en campañas políticas, tengo mis serias dudas si están entendiendo estos asuntos que estoy comentando.

Que Facebook reniege de su responsabilidad en todo ello, me parece bastante irresponsable. Esta decisión es una mala noticia para los medios, pero me parece que es una  peor noticia aún para nosotros.