Robots y automatización de trabajo: no tan rápido (Parte II)

(Este artículo tiene una primera parte con la entrada anterior)

Decíamos en la entrada anterior, que uno de los elementos más debatidos con esta revolución industrial (la llamada cuarta revolución industrial), es la cantidad y calidad de trabajo. De la entrada anterior, decíamos al final, a modo de corolario, lo siguiente:

Los robots nos sustituyen, pero todo está por pensar y construirse sobre ellos. Preparémonos para ello. Mientras tanto, es difícil concluir si crearemos o destruiremos trabajo.

En esta entrada, hablaremos de la calidad del trabajo, que podemos representar a través de la inflación o deflación de los salarios o el aumento de las desigualdades. Para ello, nos apoyaremos en un reciente artículo también escrito por Acemoglu y Restrepo, titulado “Robots and jobs: evidence from the US” (2017). El artículo empieza diciendo que todavía no tenemos claro cuántos puestos de trabajo están realmente en peligro. Citando varios de los tan cacareados artículos (que van desde el 57% de los países OCDE que cita el Banco Mundial, hasta el 9% de Arntz, pasando por el famoso 47% de Frey y Osborne), Acemoglu y Restrepo dicen que ellos no son capaces de estimar cifra alguna en cuanto a sustitución de trabajo humano por robots: todo depende de costes y de salarios, como todo en la vida. Y ahí es donde veía interesante hablar en clave de la calidad de trabajo.

Para su estudio han empleado datos de EEUU. Y para el concepto genérico de “robot”, han empleado la definición que da de estas máquinas la Federación Internacional de Robótica (IFR), que desde 2014 los define como:

An automaticallyu controlled, reprogrammable, and multipurpose machine

Máquinas, robots, que en entornos industriales pueden soldar, ensamblar, mover materiales, empaquetar, etc. En la actualidad, la IFR calcula que hay entre 1.5 y 1.75 millones de robots industriales, una cifra que podría subir hasta entre 4 y 6 millones según la Boston Consulting Group.

Robots industriales por cada 1.000 trabajadores en EEUU y Europa de 1993 a 2007 (Fuente: http://voxeu.org/sites/default/files/image/FromMay2014/restrepofig1.png)
Robots industriales por cada 1.000 trabajadores en EEUU y Europa de 1993 a 2007 (Fuente: http://voxeu.org/sites/default/files/image/FromMay2014/restrepofig1.png)

La situación de partida para exponer resultados de Acemoglu y Restrepo es que los robots no tienen el mismo impacto en todos los sectores. De ahí que esto tenga mucha relación con el valor añadido que aporta cada uno de nosotros en nuestro puesto de trabajo. Por ejemplo habla de cómo el 39% de los robots existentes están dedicados al sector de la automoción. Un 19% a la industria electrónica, un 9% a la metálica, otro 9% a la química y plástica, etc. Y con este impacto por industria, han elaborado un mapa de zonas en EEUU, que presentan como sigue:

Exposición a robots en las zonas de EEUU (Fuente: https://docs.google.com/spreadsheets/d/10yR91cuPP3XVjZC3ouWYrHqTyZszcZO3ffwJjfI7OJc/edit)
Exposición a robots en las zonas de EEUU (Fuente: https://docs.google.com/spreadsheets/d/10yR91cuPP3XVjZC3ouWYrHqTyZszcZO3ffwJjfI7OJc/edit)

En las zonas más afectadas por la adopción robótica, el impacto en empleo y salarios ha sido importante. Cada nuevo robot por cada 1.000 trabajadores, el empleo local por ciudadano se redujo un 0,37%, mientras que los salarios cayeron un 0,73%. Sé que estoy hablando de caídas, pero, ¿tan malos números parecen éstos? Por lo tanto parece que cuanto más sensible es tu zona de trabajo a la automatización, más hacia abajo parece que van los salarios. Un total de 6,2 trabajadores perdiendo empleo por cada robot. Es todo una cuestión de sustituibilidad de lo que hacemos los humanos.

Toda esta evidencia y números sugieren que el impacto tanto en salarios como en calidad de empleo no es tampoco tan importante como parecía. De ahí lo interesante de este artículo de Acemoglu y Restrepo. Incluso estos autores sugieren pensar que una reducción de salarios y de costes de producción, podría llevar a estas empresas a ser más competitivas, y compensar la pérdida de empleo en producción, con exportaciones (incluso a otras regiones en EEUU). Por lo tanto, concluyen los autores que:

There is nothing here to support the view the new technologies will make most jobs disappear and humans largely redundant.

Todavía hay esperanza. El País publicaba recientemente un artículo que no se hacía eco de estas evidencias, pero sí citaba a los sospechosos habituales. Y también citaba el proyecto REIsearch, impulsado por el Atomium – Instituto Europeo para la Ciencia, Medios de Comunicación y Democracia. Expone básicamente el pesimismo de la población en cuanto a su futuro laboral. De hecho, solo el 10% de los encuestados se mostraba positivo ante la oportunidad que abre la digitalización para ofrecer empleo y buenos salarios para todos. ¿Tendrá algo que ver el pesimismo que habitúan en trasladar los medios de comunicación?

Los humanos siempre mantendremos (al menos de momento), el monopolio de ciertas cuestiones: la creatividad, la interacción compleja con objetos y humanos (esto es especialmente importante en un país de servicios como el nuestro), etc. Ofrezcamos evidencias, por favor, siempre que hablemos de un tema tan sensible para todos nosotros. Los robots no serán el fin del mundo.

De producto a experiencia en la era digital: Kodak, ebooks y vinilos

Los que me han escuchado en alguna conferencia, saben que suelo mostrar siempre una gráfica como esta que adjunto a continuación para explicar cómo, en esta era digital en la que estamos sumergidos, hemos entrado ya en la era de la experiencia. Starbucks es el paradigma de ello: ha cogido un producto, una cadena de valor, que llevaba explotándose décadas, siglos (en 1652 llega la primera cafetería a Europa), y se ha convertido en una empresa que vale 80.000 millones de dólares en bolsa.

Starbucks
De materia prima a experiencia: el caso Starbucks (Fuente: https://www.whitehutchinson.com/images/20100911coffee.jpg)

Esto se produce en un contexto en el que la era digital de transformación de la que tanto hemos hablado, también debe hacer una reflexión. Son varias las noticias en estas últimas semanas que me han llevado a hacer esta reflexión. Kodak ha revivido su Ektachrome, la cinta para fotógrafos por antonomasia. Récord de ventas de vinilos de los últimos 25 años. Los libros en papel, reviviendo igualmente. Aquí hablé detenidamente, de este último fenómeno en concreto.

¿Por qué está ocurriendo esto? No es la primera vez en la historia que observamos un fenómeno así. Cuando las revoluciones (en este caso digital), ya han avanzado en su aparición, suelen requerir de un ajuste. Y es que al “hype” inicial (que es cuando más en frío se deben analizar las cosas), suelen sumarse personas que no analizan realmente el valor que aporta. Y en esta era en la que muchos hablamos de la economía de la experiencia, el valor debe ir por ahí.

Mi experiencia de lectura en papel es mucho mayor que la digital. A los fotógrafos (no tengo ni idea de eso, lo siento), seguramente les ocurra que las fotografías impresas a partir del Ektachrome, ofrezca una calidad mejor que la digital. La calidad para oídos finos de un vinilo, seguramente sea más enriquecedora que escuchar una canción digital.

Y es que al final, queremos experiencias. Disfrutar, no solo consumir “algo nuevo”. Y es quizás lo que ha acompañado sector tras sector en esta era digital. Si nos fijamos en qué gastamos nuestro “tiempo libre”, son experiencias: vacaciones, diseñamos nuestra casa, leemos periódicos o navegamos por Internet, etc.

Quizás entonces, debamos estar empezando a hablar de la era “post-boom-digital“. Una era en la que todavía falta mucho de reconfigurarse. Y que podamos finalmente, dentro de un tiempo, reflexionar sobre lo que de verdad aportó valor. Y lo que realmente permitió transformar. No por poner el apellido “digital” a algo ya se vuelve de valor. Si no genera una experiencia positiva en el que lo usa, pudiera pasar como pasó con la fotografía o  la lectura: que volvamos al origen.

Este mundo de la experiencia digital, de poder ofrecer desde nuestras una propuesta de valor centrado en todo ello, la pregunta que faltaría es a ver quién tiene que liderar este mundo dentro de las organizaciones. Muchos lo han visto tradicionalmente como un campo del CIO (o responsable de informática o tecnología dentro de las empresas) o como terreno para el CMO (responsable de marketing). Todos sabemos, o seguramente hayamos vivido experiencias de lo que ocurre cuando dejamos solo en manos de uno de las dos áreas un tema tan crítico como la generación de experiencias para nuestros clientes. Seguramente sea porque se trato de un híbrido entre ambos. Y quizás, un área que deba nacer con entidad y atribución propia en los próximos años: el/la Chief Experience Officer.

De consolidarse la tendencia, no me parece algo descabellado que ocurra. En una era en la que sí proliferan canales (redes sociales, mensajería instantánea, comunidades online, aplicaciones móviles, bots, realidad virtual, etc.), lo que está claro es que debemos identificar la lógica y naturaleza de cada uno de ellos para que entendamos bien si es algo interesante para mi empresa. ¿Tengo que hacer una aplicación de realidad virtual? Quizás sí, o quizás no. ¿Tengo que estar en redes sociales? Pues seguramente sí, aunque no tan activos como quizás deban estar otras empresas. Y así, en realidad con todas, siempre poniendo en el centro el foco en la experiencia positiva para mis clientes. Y ahí debería estar la conversación.

Evolución de la experiencia digital en el tiempo (Fuente: http://68.media.tumblr.com/90ec1a41ab55cb5178c8376070c9ff47/tumblr_oj802kaCJC1qzdepwo1_1280.jpg)
Evolución de la experiencia digital en el tiempo (Fuente: http://68.media.tumblr.com/90ec1a41ab55cb5178c8376070c9ff47/tumblr_oj802kaCJC1qzdepwo1_1280.jpg)

 

Kit básico para una tienda online y el renacimiento de los CRM

Recuerdo perfectamente el día que, allá por 2006 (ay dios), un profesor en la carrera nos hablaba de unos nuevos sistemas de información que se vinieron a bautizar como CRM (acrónimo de “Customer Relationship Management“). Recuerdo perfectamente cómo nos explicaba que serían magníficas herramientas para sincronizar todos los datos de acciones comerciales, publicitarias, etc. Y que, además, podríamos sincronizar esa base de datos con la de un ERP, de tal manera que las “unidades físicas” de producto, querían perfectamente sincronizadas. Y que para un negocio, sería muy facíl gestionar stocks y en definitiva, ofrecer a los clientes una magnífica experiencia de compra.

Me acordaba de esto hace unos días, durante el transcurso de una compra navideña. Le pedí a la persona que me atendió, casualmente, la talla del artículo que estaba en exposicón. Su respuesta fue que esa no la podía quitar, y que no la podía vender. ¿Qué hice? Muy fácil y rápido. Sacar el iPhone, buscar en Google, y acabar comprando el mismo artículo, para la talla que yo quería en uno de los competidores de la citada tienda. Es más, una tienda online que me ofrecía todo tipo de garantías de devolución si tuviera algún problema.

¿Consecuencias? Esa tienda física, perdió un cliente. Que en la era digital en la que multitud de herramientas están para ayudar a los negocios a “digitalizarse” estos comportamientos de las tiendas físicas me parece pre-históricos, me parece poco decir. Estamos hablando de unos clientes que nos hemos acostumbrado a unos muy eficientes procesos de compra por internet: si hay retrasos, que nos pidan disculpas; que no haya ruptura de stock (como en la tienda con la unidad en el escaparate); devoluciones ágiles y fáciles; atención rápida y eficiente; etc. Si algo de esto, no nos lo ofrecen las tiendas físicas, rápidamente vamos a sacar nuestro dispositivo móvil y hacer lo mismo (comprar), pero en alguno de los que sí han entendido esta “lógica digital”.

 ¿Y por qué todo es posible? Porque hay un sistema de información que integra y hace fluir el tráfico entre canales a la velocidad de la luz. Ese sistema se llama CRM, y es tan fácil de integrar y sacar valor para una tienda física como  para una tienda online. Visualmente, quizás todavía resulte más claro:

CRM para la integración con otros sistemas de información (Fuente: http://i01.i.aliimg.com/photo/v0/127546695/Retail_CRM.jpg)
CRM para la integración con otros sistemas de información (Fuente: http://i01.i.aliimg.com/photo/v0/127546695/Retail_CRM.jpg)

Quizás alguno esté pensando que este tipo de cosas son mías, y que en realidad el consumidor no se comporta así. Bueno, como siempre, mejor hablar con datos en la mano, que así no damos valoraciones personales. Según el 2016 State of eCommerce Delivery, que suele marcar bastante tendencia para el mundo del consumo y el retail, dado que se integran canales ON y OFF, hay varias cosas que reseñar para este año recién acabado, que directamente copio-pego del informe:

✓ 45% have abandoned a basket on a retailer or brand/manufacturer’s eCommerce website because of unsatisfactory or unavailable delivery options

✓ 43% of consumers said that, following a negative delivery experience, they wouldn’t return to that retailer within a month

✓ 38% said they are likely to never shop with that retailer ever again

Un total de 3.589 consumidores entrevistados para elaborar este informe. Habían realizado compras en diferentes países, que incluían EEUU, Reino Unido, Alemania, Francia, Países Bajos, Italia y España. Como se puede apreciar de las principales conclusiones del informe, generar una experiencia agradable y sencilla de compra, es realmente crítico. Sino, podemos perder eventuales transacciones y clientes. Esta experiencia incluye facilidad para comprar, rapidez y agilidad en la distribución, bajos costes en la entrega (aunque el precio sea más alto, el dinero siempre debe estar en algún sitio), etc.

Para un negocio, ofrecer esa experiencia, como decimos, se torna crítico. Pero la gestión de todo eso, sería imposible de no disponer de ágiles sistemas de información que hagan fluir los datos. Sabemos que la capacidad para crear un negocio online depende enormemente de captar tráfico. Por lo tanto, el marketing digital, fundamental. Saber de dónde viene ese tráfico, también crítico, porque sino no sabremos cómo priorizar las acciones digitales (un problema cada vez más frecuenta en las empresas que tratan de vender vía Internet). Integrar los datos de almacenes para que no nos pase como a la tienda que comentaba al inicio, también de vital importnacia.

Que todos estos datos se integren en un CRM, es solo un primer paso. Al final, los sistemas de información, son útiles en tanto en cuanto se metan en procesos. Por lo tanto, un proceso de transformación digital, también se deberá acometer.  Pero todo eso no será posible si las empresas no entienden la capital importancia que tiene centralizar y unificar el dato en un punto común. Llámenle datahub. O llamémosle CRM, que ya viene pensado para todo ello. Pero llamémosle de alguna manera, y rediseñemos procesos alrededor. Y que la disponibilidad de stock no limite la capacidad de compra de nuestros clientes ON u OFF 😉

Internet y la verdad: un periodo de transición y cambios

Conviene de vez en cuando parar a entender la arquitectura y forma de expresión de esta era digital. Especialmente, para entender bien cómo ha afectado al origen de donde venimos. Me refiero a entender las diferencias entre la imprenta de Gutenberg, que durante 500 años nos ha permitido que la información que uno quería leer se tuviera que editar, imprimir y distribuir. Esto, introducía una pausa y detenimiento en la forma de elaborar información y conocimiento, que hacía que la gente confiara en esas noticias.

Esto me parece especialmente ilustrativo en esta era de las redes sociales en las que la información viaja a la velocidad de la luz. Dado que venimos de donde venimos, la gente en Internet sigue confiando en lo que lee. Y esto es lo que pasa, que ahora estamos en pleno debate sobre lo que circula por Internet: qué es veraz y qué no, qué es un rumor y qué un hecho, etc. Esto, es inherente a la arquitectura abierta con la que nació Internet. Cualquiera podría producir información y conocimiento, pudiendo así introducir ruido en un lector que, ya digo, confiaba siempre en lo que leía.

Y es que no todo es escalable e industrializable. La producción de información y conocimiento verdadera, por ejemplo. Sin embargo sí es escalable e industrializable a la velocidad de la luz la distribución de esa información y conocimiento. Y esta es la reflexión que creo debiéramos hacer en una época en la que los bulos, rumores y falsas noticias, con titulares que invitan a que así sea (que entienden bien cómo funciona Internet), es nuestro día a día.

Aquí la pregunta que uno se hace siempre es el “por qué” de las cosas. ¿Por qué nos creemos algo como cierto simplemente por que lo vemos en nuestros amigos en redes sociales? Danielle Citron, lo explica de la siguiente manera:

“[…] People forward on what others think, even if the information is false, misleading or incomplete, because they think they have learned something valuable.”

Es decir, nos gusta hacer de periodistas. Nos gusta pensar que tenemos alguna información de valor. Y esto, cuando pasaba en el mundo físico (que también pasaba claro, como fenómeno humano que es, no digital), generaba problemas, pero no tantos como ahora. El efecto viral de ahora, multiplica este problema de manera imparable. Así, inventarse un hecho, y que eso se lo crea bastante gente en poco tiempo, no es tan difícil como uno pensaba. Básicamente, porque la distribución de información es muy barata y rápida, a pesar de que la producción de información y conocimiento no es rápida ni barata. Y esta es la frase que creo resume muchos de los problemas que tenemos hoy en día en Internet.

Por eso, los cambios en el algoritmo de Facebook son tan peligrosos. Que no nos expongamos a la heterogeneidad de las noticias de otras fuentes, puede provocar que este efecto de distribuir mentiras falsas sea aún más perjudicial. Ya comentamos esto era un sesgo con el que nuestro cerebro se siente especialmente cómodo. En 2011, Eli Pariser, el co-fundador de Upworthy, creó el término “burbuja de los filtros“. Se refería a cómo las funciones de búsqueda personalizadas (te ofrezco los resultados que más te van a gustar), deja en manos unos algoritmos de caja negra un peligro informativo tan grande.

Así, debiéramos preocuparnos porque las redes sociales reflejen la heterogeneidad informativa que pudiera permitir separar el grano de la paja. Y que la popularidad en la difusión de algo, no sea la métrica que permita modelizar el “interés por algo”. Debiera ser la verdad, la veracidad de una noticia, de una información, la que prevaleciera. Pero es que esa “burbuja de los filtros” de la que habló Pariser, hoy en día no solo no ha mejorado, sino que es que encima ha empeorado.

Miren esto, sobre el #brexit:

Tom Steinberg, un activista de Internet y fundador de mySociety (que proveen herramientas tecnológicas para el cambio y progreso de las sociedades), alertaba de los riesgos sobre que la difusión de información y conocimiento de nuestros días fluyera principalmente en redes sociales que tienen esos algoritmos de ordenación de información de “caja negra”. No saben priorizar la verdad. La última frase es bastante descriptiva: “La mitad de la población no sabe lo que dice la otra mitad“.

Pero es que las redes sociales, con su valor bursátil, viven de esto. De que reciban la información que quieren, que esperan, que les refuerza positivamente sus ideas. De esta manera, entrarán más, y así serán impactados más por publicidad, que aumenta el valor de esas empresas. Por lo tanto, no tienen incentivo alguno a cambiar esta manera de “trasladar la supuesta verdad”.

Y el problema es que las redes sociales, especialmente Facebook, no solo ha adquirido el monopolio de las noticias, también de las campañas políticas, la retransmisión de eventos, historias de personas, promoción del ocio, campañas de marketing, etc. Es decir, es la TV de este Siglo XXI, y por eso, ha ganado tal poder, que debemos empezar a solicitar el escrutinio de esa difusión y producción de la verdad de la que tantas otras veces he hablado.

Si todo esto no fuera así, el cambio del algoritmo de Facebook no sería noticia. Y que Instagram y Twitter empiecen a ordenar por supuesta “relevancia”, tampoco. Pero sí, sí es noticia. Ellos ahora tienen sus líneas editoriales en manos de unos algoritmos de caja negra que deciden, por unas métricas basadas en supuestas verdades, lo que nos interesa. Y esto, bajo mi punto de vista, es muy peligroso. Y debiera hacernos reflexionar.

Necesitamos tener este debate para saber cómo poder hacer frente a las noticias y contenidos que no son ciertos. Ya no hablo solo de responsabilidad, honestidad y ética. Hablo de algo más. El problema es que no sé el qué. Pero lo que no me parece de recibido es que cualquier noticia “fake” (falsa) que quieran imaginar, por escandalosa que sea, siempre tenga algún reflejo en Internet. Hagan la prueba en Google. Internet y la verdad, será un debate que nos acompañe durante mucho tiempo. La veracidad, uno de nuestros mayores retos.

La “Outcome Economy”: compartiendo resultados y valor entre proveedor y cliente

He hablado ya en alguna ocasión de la fábrica inteligente. Como describía en ese artículo:

Muchos han utilizado este nuevo concepto de Industria 4.0 para referirse a esta cuarta revolución industrial que parece estamos viviendo. Como las anteriores revoluciones, se caracteriza por la introducción de nuevas tecnologías en los procesos industriales. Si en las anteriores fueron la máquina de vapor, el motor diesel y la electricidad, en este caso estamos hablando de la integración de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en las fábricas. Un hecho que trae inexorablemente ligado que estemos hablando ya de la redefinición de los procesos, productos y servicios e incluso modelos de negocios.

Sé que está en boca de muchos. Y no voy por ello a volver a introducir descripción alguna más. Pero, lo que sí creo que es interesante es hablar de hechos concretos. De resultados tangibles. De qué se está obteniendo con todo ello. Como he dicho en varias ocasiones con el paradigma del Big Data, una vez que tenemos claro el discurso y los “qué”, es hora de hablar de resultados tangibles y experiencias obtenidas.

Máxime cuando hablamos a una era digital en la que las empresas están bajo una presión digital que les obliga a transformarse. Esto en el sector industrial se da  más que en otros por su dependencia de las máquinas. Éstas, no son más que un medio para un fin. Pero, sin embargo, todavía la gran mayoría de las empresas focalizan su conversación, su foco de valor (y por ende de transacción) en las máquinas y sus productos, en sus características, en sus requisitos funcionales, etc. Y todavía muchos ratios económico-financieros de gestión de una empresa se basan en eso, en la utilización de activos, sacarles el máximo rendimiento, ahorrar gastos, etc.

Esta lógica, en la era digital, puede estar cambiando. Es lo que algunos han venido a bautizar como la “Outcome Economy“; dicho en otras palabras, compartir resultados y valor entre proveedor y cliente. Es decir, en lugar de registrar transacciones por la compra-venta de objetos/cosas/chismes, que se haga una estrategia de repartir el valor generado“.

La evolución de la Industria gracias a la digitalización (Fuente: World Economic Forum)
La evolución de la Industria gracias a la digitalización (Fuente: World Economic Forum)

En el Foro Económico Mundial de Davos de 2015, fue uno de los temas tratados. Muchos CEOs, que viven esta transformación digital en sus propias empresas, comentaron que esto iba a representar una gran oportunidad para cambiar el paradigma de las transacciones,  y por ende, del mundo empresarial. ¿Por qué? Por la oportunidad de trascender de las mismas. Es decir, de pasar de una economía basada en el intercambio de activos (yo fabrico máquinas o productos y te los vendo), a entrar en un modelo en el cada empresa genera valor y comparte los resultados obtenidos de dicho valor. Y, en esta era, se “pagará” por el servicio de valor prestado. Es decir, lo que entre amigos podríamos llamar “vamos a éxito” o “vamos a medias“.

Una era en la que las empresas competirán por lo que realmente el cliente valora. Ya no te compraré un martillo, sino te compraré una puerta arreglada. Ya no te compraré un motor para mi coche, sino que te compraré horas de funcionamiento de mi vehículo. Ya no te compraré una máquina para fabricar tornillos, sino que te compraré horas de prestación de servicio de las mesas y sillas. Esta era de la “Outcome Economy”, creo, marcará un momento histórico para la generación de más confianza en los mercados, dado que alineamos incentivos de proveedor y cliente, que para mí, siempre ha sido el gran reto.

Esta asimetría de información que existía entre proveedor y cliente, había traído en innumerables ocasiones problemas de confianza. Y en definitiva, fallos de mercado. En la era digital, en la que todo se puede medir, esto no tenía mucho sentido. Venimos de una era opaca de actividad física a una “visibilización” que trae la era digital en la forma de datos generados de manera continua. Aquellas empresas que quieran aportar esta visibilidad del valor que aportan a sus clientes, creo, romperán muchos paradigmas. Y abrirán nuevas oportunidades para sus clientes.

Algunos ejemplos que están haciendo esta migración. En el sector de la agricultura. Compañías como Monsanto o Dow Chemical, ya no venden semillas, fertilizantes o equipamiento a los agricultores, sino que les venden resultados. Frutos y alimentos. Si hay alguna eventualidad, asumen la responsabilidad proveedor (Monsanto) y cliente (agricultor). En el sector de la salud. Philips Healthcare, ya no vende dispositivos de monitorización remota, sino que “vende” tasas de reducción de reingreso de pacientes (que obviamente reduce costes para los sistemas públicos de salud). Rolls-Royce, ya no vende motores, sino que vende horas de funcionamiento de los mismos. Parecido a lo que hace Thyssenkrupp con los ascensores; se acabaron las discusiones con los vecinos sobre lo malo que es un ascensor o una puerta de garaje, dado que ahora asumimos el riesgo de fallo con el proveedor. Y también en España tenemos casos; mi querido seguro en Next Seguros, que a cambio de la cesión de mis datos de conducción, me rebaja la póliza, y comparte el valor generado (se convierte así en una plataforma de movilidad) entre los proveedores de eventualidades en conducción (gasolina, reparaciones, prevención de fatiga o avería de piezas) y yo como cliente (mejor prevenir que lamentar).

Todo esto es posible porque en esta era digital de abundancia de datos, podemos conocer y entender mejor lo que el cliente quiere. Por qué nos compra. Es decir, el valor que realmente percibe. Si encima ese valor percibido lo monitorizamos en tiempo real (horas de funcionamiento de un ascensor o motor, número de plantas que crecen o la tasa de readmisión de pacientes), podemos construir nuevos esquemas de relación entre proveedor y cliente.

Y es que, como hemos dicho muchas veces, esta era digital se caracteriza por muchas cosas. Pero sobre todo, por su carácter disruptor y de generación de valor. Solo es cuestión de saber capturarlo y construir una oferta innovadora alrededor. La “Outcome Economy” es solo otro ejemplo más de cómo no hablamos tanto de tecnologías o herramientas, sino de paradigmas o filosofías de gestión o negocio. ¿Te atreves a dar el salto con tu negocio?

La conquista tecnológica del mundo empresarial: un crecimiento imparable

Hace unos días, me invitaron desde Innobasque (agencia vasca de la innovación), Estrategia Empresarial (revista especializada) y Gobierno Vasco, a hacer un breve recorrido por lo que está suponiendo el dato como eje transformador de las economías desde el año 2006 al 2016. Se cumplía 10 años de la publicación de la guía de la innovación, así que nada mejor que hacer ese recorrido con una de las palancas de cambio de las que más se habla en estos momentos.

Sin embargo, abrí la breve conferencia con esta imagen que os adjunto a continuación. Luego, en el cocktail, y pese a que realmente fui a hablar de datos, fue el tema que más me comentaron.

Un nuevo mundo en las empresas: las tecnológicas pisan fuerte (Fuente: The Economist)
Un nuevo mundo en las empresas: las tecnológicas pisan fuerte (Fuente: The Economist)

No es la primera vez que hablo de cómo las grandes empresas del mundo ahora mismo son tecnológicas. Lo hice también el pasado mes de febrero. Es un tema que me fascina, ver cómo el mundo tecnológico genera cada vez más valor, de manera imparable, y muchos todavía están reflexionando si realmente va a transformar las economías o no.

No es la primera vez en la historia que ocurren estas cosas. A comienzos del Siglo XX, también aparecieron unas empresas industriales con un paradigma nuevo (la electricidad), que conquistaron el valor del mundo. Ahora hablamos de tecnologías digitales, que sobre infraestructuras como Internet, los datos, la conectividad y la movilidad, no paran de transformar cadenas de valor. Algunas de estas empresas son nuevas (Alphabet, Facebook o Amazon), pero otras se transforman -de ahí su valor y resiliencia- con cada nuevo paradigma tecnológico (Apple, Microsoft, etc.). Sin embargo, todas entienden la capacidad transformadora que tienen estas tecnologías digitales.

¿Cuánto valor están generando? Me gusta responder a esta pregunta aparentemente tan abstracta a través de indicadores. Concretamente, a través de la cantidad de dinero líquido en caja que amontonan. En EEUU, estas empresas tecnológicas, tienen el 10% del PIB americano (casi nada). Pero es que en Japón, tienen un 47% del PIB (impresionante). Según McKinsey, un 10% de estas empresas que cotizan en bolsa en el mundo, generan el 80% de los beneficios de todo el mundo. No es difícil deducir que muchas de ellas son tecnológicas.

Sin embargo, todas estas cifras, son, obviamente, a escala mundial. Pero, Europa, nosotros, debemos preocuparnos. Según PwC, de las 100 empresas más grandes del mundo, en 2009 había 19 (menos ya del 20% del que nunca jamás en la historia había bajado). Hoy, en el 2016 que estamos cerca de cerrar, son ya solo 17. Y cayendo en valoración bursátil. No es difícil deducir que Europa, con sus enormes problemas (económicos, sociales, culturales, políticos, etc.), está quedándose atrás.

Tampoco es difícil imaginar que esta tendencia de crecimiento de la empresa tecnológica digital no dejará de crecer. Básicamente, por una cuestión de naturaleza y arquitectura. Las tecnologías digitales, por su constitución, tienden a crear efectos de red y facilitar enormemente el crecimiento global y la exportación. Por lo tanto, no tengo muchos indicios para pensar que esto acaba de empezar.

Por otro lado, cabe también reflexionar sobre lo que está suponiendo esta transformación y orientación a la economía digital a efectos de estructuras organizativas. Algunas de estas grandes empresas (quizás Exxon y Johnson&Johnson como grandes ejemplos), todavía atesoran grandes activos en sus balances. Es decir, tienen grandes infraestructuras, un volumen de empleados realmente grande para su tamaño, etc. Pero esto con las tecnologías digitales no pasa. Como señala este artículo de The Economist, y como ejemplo ilustrativo, en 1990 los tres fabricantes de vehículos de Detroit (General Motors, Ford y Chrysler) facturaban conjuntamente 250.000 millones de dólares, capitalizaban en bolsa con 36.000 millones de dólares y tenían 1.200.000 empleados.

¿Saben qué ocurre ahora? Las empresas empresas más grandes de Silicon Valley (las que se consideran el paradigma del valor digital generado: Apple, Alphabet -Google- y Facebook), facturan una cifra parecida (250.000 millones de dólares), pero valen en bolsa más de 1.000.000 millones de dólares, solo empleando a 137.000 personas. Sobre esto último, también hemos escrito mucho últimamente, así que entiendo que poco más que añadir.

¿Por dónde creemos que podrá ir el devenir de esta economía digital tan transformada? Entiendo que veremos transformarse muchas industrias. Muchos sectores. Algunos de esos que piensan que esto del digital no va con ellos y ellas. Pero, como hemos visto a lo largo de las cifras expuestas, es peligroso tener esa actitud. La historia ha dejado numerosos casos donde esa lógica de “a mí no me va a afectar”, ha llevado a la quiebra a negocios históricos.

Una última gráfica para concluir. La valoración en bolsa de los retailers “físicos”. Es decir, puntos de distribución minorista con tiendas en EEUU. Todos han caído. Salvo Walmart (que ha hecho muchos pinitos en esto del digital), y salvo Amazon. Que, ahora mismo, no es el “mayor centro comercial del mundo“, sino que además, es la sexta empresa de mayor valor bursátil del mundo. Lo que tiene hacerte grande, optimizar procesos, y ofrecerlos como servicios para terceros. Eso sí es brillante.

Capitalización bursatil de las principales empresas del retail (Fuente: Yahoo Finance)
Capitalización bursatil de las principales empresas del retail (Fuente: Yahoo Finance)

 

El futuro de la TV, los jóvenes y lo que nos gusta ahora

El otro día, preparando una presentación para un evento, topé con una gráfica de The Economist que me hizo pensar bastante sobre lo que el título de este artículo sugiere. El futuro de la TV y cómo estamos consumiendo sus contenidos hoy en día. Al parecer, los jóvenes ya no ven la TV. La gráfica en cuestión es la siguiente:

Tiempo que dedicamos, por segmentos de edad, a ver la TV (Fuente: The Economist)
Tiempo que dedicamos, por segmentos de edad, a ver la TV (Fuente: The Economist)

Que tanto Netflix (de la que ya hablé), Facebook (de la que también hablé) como Amazon (algún día hablaré, dado que me parece el “gran rival”, porque como ya pasó con los servicios en la nube, no depende principalmente de ello) estén invirtiendo grandes cantidades de dinero en la TV del futuro algo tendrá que ver con todo esto. Básicamente, la transformación digital de la TV ha traído una característica no muy diferente a la que hemos visto en otros sectores: la posibilidad de personalizar, lo que en el argot televisivo podríamos llamar “vídeo bajo demanda” o “Video on Demand“. Esto está haciendo que las insurgentes (mayoritariamente empresas tecnológicas, por cierto, lo que también da que pensar), pudieran estar ganando una nueva batalla frente a las incumbentes.

Estas últimas, acaban de provocar una gran adquisición para intentar hacer frente a esta tendencia que pudiera ser irremediable. AT&T, la segunda gran empresa de telecomunicaciones americana (tras Verizon, la que compró los activos digitales de Yahoo!, en un movimiento que en su día analizamos en esta clave), acaba de comprar por la escalofriante cifra de 109.000 millones de dólares Time Warner, la propietaria de contenidos tan sugerentes como HBO (productora de series exitosas como Juego de Tronos, Los Soprano, The Wire, True Detective, etc.), CNN o Warner Brothers. ¿Será suficiente? No lo sabemos. Quizás no todo son los contenidos.

Se rumorea que incluso algún imperio del sector de las telecomunicaciones pudiera estar interesado en comprar Netflix (que ahora mismo tiene un valor de mercado de 50.000 millones de dólares). ¿Será suficiente? Tampoco lo sabemos.

Estos movimientos se enmarcan en un momento en el que los americanos (que son las cifras que hoy presentamos, y que suelen adelantar tendencias), consumen un 11% menos de TV que hace seis años. Esta cifra es mucho más acentuada en algunos segmentos de edad: aquellos que tienen entre 12 y 24 años, ven un 40% menos de TV que los de su generación hace seis años. De 18 a 24 años, un 48% menos. Solo las personas por encima de 50 años, consumen algo más de TV que hace seis años. Aquí también se observa, por lo tanto una fractura demográfica.

Lo que se esconde detrás de todas estas cifras y tendencias no es más que la transformación digital de otro sector más. Su globalización. Lo que parecen estar anticipando las valoraciones de las empresas es que si Netflix no para de subir, será que los analistas anticipan una era en la que la globalización de la distribución de contenidos para su consumo bajo demanda pudiera ser la estrategia acertada. Netflix ya está presente en 190 países del mundo. Tiene 83 millones de suscriptores, que consumen de media 2 horas al día. Frente a las cifras en descenso de la TV tradicional, el consumo bajo demanda de contenidos mundiales y globales no para de subir.

No hay publicidad en Netflix. Adiós al modelo tradicional de publicidad e interrupciones. Una empresa tecnológica, que funciona sobre un algoritmo, que personaliza y sugiere contenidos para centrar sus esfuerzos y su valor en maximizar la experiencia de ver la TV en casa. Obviamente, no hace falta decir, que esto sí es un mundo sustantivamente diferente a la TV tradicional del zapping, en el que vamos buscando contenidos hasta acabar viendo “aquel que menos mal está o que más me gusta”. Aquí veo solo aquello que me gusta. La transformación del modelo sí me parece sustantiva.

El “modelo Netflix”, como decía anteriormente, ya ha empezado a ser explotado por otros. Algunos de elos, incluso son magníficos alumnos, dado que incluso superan en satisfacción del espectador al propio creador del modelo. Este otro artículo de The Economist habla mucho de ello, y nos expone esta gráfica en la que podemos ver que, en comparación al modelo de “TV abierta tradicional”, el espectador acaba bastante más satisfecho con los contenidos de este modelo de TV:

Media de valoración de los críticos de las alternativas de TV en EEUU (Fuente: The Economist)
Media de valoración de los críticos de las alternativas de TV en EEUU (Fuente: The Economist)

Netflix sigue siendo el pionero en este modelo, pero le han nacido rivales de la talla de Amazon, Facebook, Hulu (que está respaldado por Disney, Fox, Comcast y Time Warner) o el propio Google con Youtube. El ecosistema de empresas tecnológicas metiéndose en la TV bajo demanda no para de crecer. De hecho, la base de suscriptores de Netflix se ha ralentizado.

La única duda que me queda con Netflix radica en cuanto a la escalabilidad del modelo. La serie Narcos me parece el paradigma de esta reflexión que hago. Independientemente del contenido de la propia serie (que a los que hemos tenido la fortuna de conocer de cerca la sociedad Colombiana, y la de Medellín en particular, nos parece que en muchas ocasiones no cuenta todo el contexto), lo que sí ha tocado bien la serie es un tema global, con una producción muy buena. Interés para la población mundial. El narcotráfico, por desgracia, es un problema mundial.

Sin embargo, ¿cuántas series más como éstas hay? Tengo dudas que Netflix sea capaz, en una base recurrente, de producir series de éxito mundial como esta. Es una apuesta cara, muy cara. Y el límite de contenidos que podemos ver cada ciudadano, está ahí. Y la competencia está ahí. Los jóvenes, por mucho que ya no quieran la TV tradicional, tampoco pueden dedicar todo el día a ver series y contenidos de alta calidad. Quizás los datos, y lo que pueda aprender de sus patrones de consuma, le permitan vislumbrar rasgos comunes a todos ellos para seguir diseñando la cadena de producción en base a los deseos de la audiencia. Big Data, vaya.

Pero lo que sí está claro, es que la TV ha cambiado. La posibilidad de personalizar de la era digital, ahí está. Que no hay vuelta atrás, también parece claro. Veremos la evolución.

¿Podría Google acabar como Yahoo algún día?

Hace tres meses hablábamos de Yahoo. Y titulábamos la venta de sus activos digitales con un apellido: “el antiguo gran buscador“. Y es que Yahoo! fue considerado por muchos, durante mucho tiempo, el que había ganado la batalla online. Fortune, el 2 de Marzo de 1998, titulaba esto:

Fuente: http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1998/03/02/238576/index.htm
Fuente: http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1998/03/02/238576/index.htm

La noticia merece mucho la pena. Habla de unas cifras realmente interesantes: una empresa que en 1997 había ingreso 67 millones, había perdido 23, pero que en bolsa ya le daban un valor de 2.800 millones de dólares. Y básicamente lo que venía a decir Fortune es que esos 25 millones de usuarios que mensualmente empleaban Yahoo, habían conseguido convertir Yahoo! en la gran perla de la era digital. En el gran buscador que nadie iba a conseguir desbancar. En el año 200 llegaba a los 185 millones de usuarios. Nadie iba a frenarle. Pero luego, ya saben lo que ha pasado.

¿Les resulta algo familiar? A mí sí. Sí, hablo de Google, la segunda empresa de mayor valor bursátil del mundo, la que presenta semestre a semestre grandes resultados; ese buscador tan potente y aparentemente indestructible. ¿Podría Google acabar como Yahoo algún día? Quién sabe.

Pero lo que me genera alguna duda respecto a la posición de Alphabet/Google es la industria en la que están, y no tanto ellos en sí (que sería difícil poner en duda a una empresa tan rentable y solvente). De esto ya he hablado en el pasado, con algunas de las frases que ahí introducía y que creo resumen bastante bien la “volatilidad” que pudiera tener este sector en el corto plazo:

[…] Dejando de lado que el mundo de la publicidad digital es difícil -sí, mucho presupuesto, pero también muchos jugadores para repartirlo-, lo que creo es que estamos confundiendo el tema del que tratar. En el fondo, lo que está en cuestión es si el modelo de publicidad online es bueno ahora mismo. Y es que yo creo que no. Hemos llenado las webs de publicidad totalmente intrusiva, poco personalizada (y mira que la era digital lo permite…) y omnipresente. Esto a la gente le molesta. Creo que necesitamos un nuevo modelo de publicidad digital basado en la relación.

El punto en todo esto es que Google, aunque parezca mentira, pudiera encontrarse en la “parte mala” de muchas de las tendencias que parecen advenirse en el sector. Por un lado, Google confía mucho en la web general y en su buscador ahí; parece que la tendencia hacia las apps es cada vez más pronunciada. Lo dicho en el párrafo citado anteriormente; Google confía en un modelo publicitario que podríamos considerar “intrusivo”; parece que la balanza hacia modelos basados en la relación se están extendiendo. En términos de redes sociales y la cada vez mayor edad e importancia de esos jóvenes que pasan tanto tiempo ahí, y menos en la web, Google no existe.

Por contra, Facebook, en ambos  mundos parece encontrarse en el lado correcto. no quiere esto decir, que a Facebook solo le depare un futuro de rosas. Esto está todavía por ver. Son tendencias.

Pero, donde el problema es más grande, es en la joya de la corona de todo esto: el tráfico móvil. Fíjense en la siguiente gráfica:

Tendencias en Internet y fuentes de tráfico (Fuente: http://www.kpcb.com/internet-trends)
Tendencias en Internet y fuentes de tráfico (Fuente: http://www.kpcb.com/internet-trends)

Ahora mismo, el mayor vector de recorrido de la industria publicitaria la tiene el móvil. El desequilibrio más importante entre tráfico a inversión lo tiene ese canal. Esta gráfica parece indicarnos una tendencia clara a mover dinero de inversión del canal impreso y TV al canal móvil. Si esa oportunidad existe en EEUU (que es a lo que hace referencia esa imagen), imagínense cuando esa tendencia llegue al mundo en general. Habrá muchos más problemas.

Y, por último, si parece que el contenido es el nuevo rey, y no tanto la búsqueda (SEO y compañía), no debería sorprendernos que ese “engagement” que genera el contenido (como el de Facebook, de nuevo), sea una aventura por la que deba empezar a preocuparse pronto Google. Y, de nuevo aquí, Facebook parte de una posición de partida ventajosa, por su gran adaptación al entorno móvil, en el que vemos tenemos todavía mucho para realizar. Solo un 15% de nuestro tiempo en los móviles lo hacemos en navegadores; el resto lo hacemos en aplicaciones.

Google no crece más. Al menos a nivel de usuarios y el uso que hacen. Lleva desde 2012 con el mismo volumen de búsquedas todos los meses (100.000 millones, que no es poco, pero ya digo que no crece). Pero en términos de dispositivos móviles, se traduce en una búsqueda diaria en el móvil; frente a los 50 minutos al día en Facebook. Los números hablan por sí solos.

Por lo tanto, volviendo a la pregunta original. ¿Podría Google acabar como Yahoo algún día? No lo sabemos, ni lo sabremos pronto. Pero las tendencias no son muy favorables.

Economistas en empresas tecnológicas

Hal Varian es un economista especializado en microeconomía y economía de la información. Profesor emérito por la Universidad de California – Berkeley, es el actual “Chief Economist” de Google. Entre las múltiples cuestiones que nos dejará para la historia, destacan dos libros: Information Rules: A Strategic Guide to the Network EconomyThe Economics of Information Technology: An Introduction. Ya pueden imaginar, con esta introducción, que su figura es muy familiar en este blog: el cruce entre la economía y la tecnología en esta nueva era de la economía digital.

Actualmente tinee 69 años. Y fue uno de los pioneros en lo que a la incorporación de economistas en empresas tecnológicas se refiere. Y esto, que hace unos años era prácticamente anecdótico, parece ser actualmente, a tenor de lo que se cuenta en este artículo de New York Times en no solo una tendencia, sino también en una gran salida para los economistas.

Los economistas en las empresas tecnológicas (Fuente: http://www.nytimes.com/2016/09/04/technology/goodbye-ivory-tower-hello-silicon-valley-candy-store.html)
Los economistas en las empresas tecnológicas (Fuente: http://www.nytimes.com/2016/09/04/technology/goodbye-ivory-tower-hello-silicon-valley-candy-store.html)

Hal Varian se incorporó en Google en 2002. Al comienzo, a media jornada. ¿Se imaginan lo que sería una media jornada de un profesor universitario de España en una empresa tecnológica? Para mí, un valor añadido para la formación universitaria altísima. Esta media jornada le duró poco. Enseguida, el valor que aportaba a Google era tan alto, que se incorporó a tiempo completo. Ayudó a Google en uno de sus principales hitos: el mercado de Google AdWords, que permitió a anunciantes incorporar su anuncio sobre la base de las keywords que la gente buscaba.

Google pretendía evitar que el que tuviera más dinero fuera el primero en aparecer. Quería un sistema más meritocrático. Buscaba un sistema de relevancia acorde a la supuesta búsqueda que estaba haciendo el usuario. De esta manera, el anuncio no sería interpretado como tal; sería interpretado por el usuario como otro más. Un ejemplo de libro de “mercado inteligente”. Desde entonces, Varian montó un equipo, y empezó a incorporar estas lógicas económicas a muchos otros productos de Google. Pero también, ayudó en la inteligente salida a bolsa de Google en 2004, las pujas por espectro WiFi, la puja por patentes e incluso por nuevos modelos de negocio.

De ahí lo de “Chief Economist en una empresa tecnológica“. Básicamente, incorporar visiones económicas en empresas que están transformando industrias, y que tienen que inventar nuevas lógicas que permitan construir modelos económicos sobre los nuevos esquemas de generación de valor que introduce la economía digital. Llevo un tiempo pensando en esta misma idea. Especialmente en la idea de lo mucho que puede aportar el análisis de datos masivos a la mejora de muchos algoritmos y al mundo del software en general. Todo ello, derivado del creciente número de estudiantes de economía y profesionales del ámbito económico que tenemos en nuestro Programa de Big Data y Business Intelligence.

En la actualidad, empresas tecnológicas como Amazon, AirBnB, Netflix, Facebook, Uber o Microsoft, se pelean por los doctorados en economía que se han especializado en este área de la microeconomía: entender bien lo que es la economía digital y los nuevos esquemas de generación de valor en los que también hay que incorporar esa dimensión económica que ellos tienen. En proyectos como los que emprende Randall Lewis en Netflix con sus estudios para determinar la correlación o causa de los anuncios en el comportamiento del usuario en la plataforma de distribución de contenidos (su blog se llama “Economics & Big Data” y en Linkedin dice que ocupa el cargo de “Causal Economics” en Netflix) o Peter Coles en AirBnB que hace investigaciones en su plataforma de huéspedes e invitados para encontrar relaciones ocultas que permita entender el comportamiento del consumidor (en Linkedin dice que es el “Head Economist” de AirBnB y suele escribir sobre nuevos sistemas de pricing en revistas como Harvard Business Review).

Un economista con este tipo de perfil en el mundo académico americano tiene un salario de entre 125.000 y 150.000 dólares. En las empresas tecnológicas, su salario está ya en los 200.000 dólares. Con el esquema de bonus y acciones que suelen tener, enseguida esos salarios suben considerablemente. Por si os lo estáis preguntando. ¿Y qué perfil es éste? Un perfil experto en su dominio (microeconomía especialmente), pero que maneja datos con facilidad, herramientas de computación y es capaz de construir soluciones de análisis de datos a través de algoritmos de machine learning. Por lo tanto, no se trata solo de entender la lógica de los mercados digitales, sino también de manejar las nuevas capacidades que traen las capacidades de cómputo actuales y los lenguajes de programación que permiten sacar provecho de los mismos.

Las universidades americanas ya han empezado a reaccionar a esta tendencia. En Yale, este otoño, se oferta el curso “Designing the Digital Economy“, que mezcla la informática y la economía para ofrecer esta mirada que los economistas aportan a las empresas tecnológicas. Quizás, algún día, veamos todo esto en España.

De momento, en nuestro Programa de Big Data y Business Intelligence, lo estamos viendo. Y mucho además. Y las clases, quedan súper enriquecidas también para el profesor (en primera persona lo cuento). Los economistas tienen mucho que aportarnos en las empresas que aprovechan el valor creado en esta era digital.

Uber pierde 1.200 millones de dólares: ¿estrategia o problema?

Hace unos días nos enterábamos que Uber ha perdido en la primera mitad de 2016 un total de 1.270 millones de dólares. Para muchos, un auténtico problema de sostenibilidad. Para otros, quizás parte de su estrategia. Por ello, quizás sea bueno repasar un poco por qué hablamos en clave estratégica cuando estamos hablando de unas pérdidas astronómicas.

Más allá de los detalles de la noticia y los “por qué” del hecho en sí (básicamente, las “subvenciones” que dan a sus conductores para incentivar su adopción; inversiones en China de 1.000 millones de dólares, para ahora salirse de ahí; y la dura competición con otras plataformas como Lyft), la pregunta que se ha hecho mucha gente estos días es si una empresa puede permitirse estas pérdidas en tan poco tiempo. Es cierto que es una empresa que sigue creciendo en ventas (ha pasado de unos ingresos por reservas de 3.800 a 5.000 millones de dólares) y margen creció un 18% (de 960 a 1.100 millones de dólares). Pero que su estrategia por llegar a una escala realmente grande, le está haciendo entrar en las pérdidas mencionadas.

Hasta la fecha, en los siete años de vida que tiene, estamos hablando de unas pérdidas totales de 4.000 millones de dólares. Amazon, conocida por haber estado en situaciones parecidas durante mucho tiempo, crecía en valor mientras no dejaba de acumular pérdidas. Al no ser Uber una empresa pública (vamos, que no está en bolsa), es difícil saber si estamos ante un caso parecido. Además, Amazon, el año (no medio año) que más perdió fueron 1.400 millones de dólares. Uber batirá esa cifra. Y aún así, está valorada en 69.000 millones de dólares, una cifra realmente astronómica.

Quizás la tendencia pueda empezar a cambiar. Hay signos para creer en ello. El abandono del agujero que le estaba provocando China, ha provocado que a cambio de salir del mercado, su ex-competidor allí, Didi Chuxing, le invierta 1.000 millones de dólares y le dé un 17,5% de la compañía resultante (acuérdense de lo que le pasó a Yahoo con una inversión parecida en su día en Alibaba). Uber ha perdido casi 2.000 millones en su aventura China en los dos últimos años. Salir de ahí le puede hacer mejorar.

Dicho todo lo anterior, la pregunta que uno se podría hacer es: ¿y cómo sigue Uber vivo con esas pérdidas? Esta era tecnología que tanto valor y transformación económica parece traer, permite este tipo de situaciones. Entre inversiones de capital y deuda, ha captado ya más de 16.000 millones de dólares. Así, esta financiación, es la que permite que las pérdidas no se coman la caja. De hecho, parece que tiene en caja sobre unos 8.000 millones de dólares, que le permiten trabajar en esta estrategia a largo plazo en todo momento.

Pero, como decíamos al comienzo, esto, además de una lectura financiera, requiere de una lectura estratégica también. A Amazon esta estrategia largoplacista parece que no le ha ido nada mal. ¿Será Uber el mismo caso? La salida de China parece que permitirá que se focalice mejor. Quiere mantener su importante cuota de mercado en USA, donde tiene una guerra abierta con Lyft interesante. Se cree que Uber tiene sobre un 85% del mercado allí, aunque Lyft crece mucho en las principales ciudades (donde más escala y rentabilidad se puede alcanzar).

Comparación entre las alternativas de transporte en ciudades en EEUU
Comparación entre las alternativas de transporte en ciudades en EEUU (Fuente: http://www.taxifarefinder.com/newsroom/wp-content/uploads/2015/08/UbervLyftvTaxi-Infographic-01.png)

Por lo que no parece que vaya a ser un problema a corto plazo. Más bien, la pregunta tiene que ser si a largo plazo puede alcanzar la rentabilidad. El punto crítico será la escala. Si es capaz de llegar a tantos sitios, antes que el resto, y luego empezar a rentabilizar esos mercados. Vamos, lo mismo que ha hecho Amazon, que por eso no paro de hacer comparaciones entre ambos.

No olvidemos, que además de este objetivo a largo plazo, el otro gran reto que tiene Uber son sus largas batallas legales. La escala, hará que todavía se reproduzcan más. Esto es algo que a Amazon no le pasó. Por lo tanto, su apuesta parece más arriesgada aún. Que quite competencia sin parar puede ser una apuesta financieramente buena, pero a efectos legales, hará que tenga que pelear muchas de esas grandes disputas solo. Para los organismos de control de la competencia, un tema que seguro les genera mucho trabajo. Y la amenaza de nuevos sustitutos (¿no íbamos hacia una era de vehículos autónomos?), también está ahí.

A pesar de todo ello, seguirán invirtiendo fuerte en marketing, como han hecho hasta la fecha. La escala es lo que hará que dentro de unos años podamos volver a enlazar este artículo para decir si finalmente le salío bien o mal la jugada.

Esta era tecnológica tiene estas cosas. Puedes perder una cantidad descomunal de dinero (la más grande de una empresa tecnológica en la historia), pero que todavía estemos hablando de rentabilidad a largo plazo. Máxime, en un mercado con tan pocas barreras de entrada como en el que trabaja Uber. Por cierto, ¿dónde quedó eso de la economía colaborativa? Acuérdense.